Das Modul ‚Arbeitsleitende Prinzipien' stellt eine Konkretisierung der im Leitbild formulierten Grundsätze dar. Dabei findet eine Konzentration auf die Art und Weise der Zusammenarbeit mit den zentralen Zielgruppen (Nutzer und Betriebe) statt. Während im Modul ‚Leitbild' die dort getroffenen Aussagen in den Bereichen Ausgangsbedingungen, Selbstverständnis und Grundsätze sich meist in abstrakt normativer Form bewegen, soll bei den arbeitsleitenden Prinzipien eine Annäherung an die Abläufe im Arbeitsalltag hergestellt werden. Dabei sollte jedoch vermieden werden, bereits detaillierte Handlungsbeschreibungen zu formulieren. Die arbeitsleitenden Prinzipien liegen somit ‚zwischen' den eher abstrakt-normativen Inhalten des Leitbildes und den konkreten Verfahrenshinweisen (vgl. ‚Arbeitsstandards'):

Wie das Schaubild (Anhang) verdeutlicht, ist ein Arbeitsstandard grundsätzlich aus drei Elementen aufgebaut:

Die Arbeitsstandards enthalten die Dimensionen Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität: Die Prozessqualität lässt sich im Wesentlichen anhand der Handlungsleitlinien und die Ergebnisqualität (neben quantitativen Größen wie z.B. die Vermittlungsquote) mittels der Verfahren zur Überprüfung der Zielerreichung, die sich auf das jeweilige Leistungsziel beziehen, bestimmen.

Der Begriff ‚Leistungsziel' wurde gewählt, um deutlich zu machen, daß es sich dabei um Zielsetzungen innerhalb eines Dienstleistungsprozesses handelt und diese damit gegenüber fallbezogenen Zielbestimmungen - z.B. im Rahmen der Erstellung eines Integrationsplans - abzugrenzen. In dem Modellprojekt ‚Qualitätssicherung und -entwicklung in Integrationsfachdiensten' wurden für die zentralen Arbeitsfelder der Integrationsarbeit ‚Aufnahme und Klärung der Ausgangssituation', ‚Akquisition von Betrieben mit geeigneten Arbeitsplätzen', ‚Vorbereitung und betriebliche Integration' sowie ‚ Krisenintervention, Stabilisierung und nachgehende Begleitung' jeweils drei bis vier Leistungsziele (und damit auch Arbeitsstandards) entwickelt. Beispiele für Leistungsziele wären die ‚Identifikation geeigneter Betriebe', die ‚Abklärung von Perspektiven mit dem Nutzer', oder ‚Auftretende Krisen am Arbeitsplatz bewältigen'. In der Summe sollten die aufgestellten Leistungsziele in der Lage sein, das Leistungsspektrum eines Integrationsfachdienstes in seinen wesentlichen Elementen zu erfassen.

‚Handlungsleitlinien' beschreiben die konkreten Vorgehens- bzw. Arbeitsweisen, die zur Erreichung eines Leistungszieles dienen. Sie sollten so formuliert sein, daß sie

Die Frage des richtigen Grades der Ausdifferenzierung von Handlungsleitlinien erfordert letztlich etwas Übung und ist auch von den Arbeitsgewohnheiten und Bedürfnissen der einzelnen Fachdienstmitarbeiter abhängig.

‚Verfahren zur Überprüfung der Zielerreichung' legen fest, woran das Erreichen der verfolgten Leistungsziele (und damit der Erfolg) zu erkennen ist. Oftmals wird dieser Aspekt in der Praxis mehr intuitiv erfaßt und weniger systematisch untersucht und dokumentiert. Dies hat zur Folge, daß Dritten - z.B. dem Auftraggeber bzw. Leistungsträger - vor allem qualitative Ergebnisse der Arbeit häufig nur schwer zu vermitteln sind. Aber auch für sich selbst und im eigenen Team sind die (Zwischen-) Resultate der Integrationsarbeit dadurch selten direkt faßbar. Erfolge lassen sich somit nicht adäquat darstellen, und bei unzureichender Zielerreichung können notwendige Veränderungen bzw. Verbesserungen kaum erkannt oder nicht schnell genug umgesetzt werden. Gängige Verfahren zur Überprüfung der Zielerreichung sind das Einholen von Rückmeldungen der am Integrationsprozeß beteiligten Gruppen (z.B. Nutzer, Betriebe) anhand festgelegter Leitfragen, die Bestimmung von Indikatoren für eine Zielerreichung (z.B. die Weiterbeschäftigung des Nutzers oder dessen Arbeitszufriedenheit im Anschluß an eine Krisenintervention) sowie der Einsatz von Checklisten (häufig zur Prozeßkontrolle, d.h. zur Überprüfung des Arbeitsablaufes eingesetzt). Zu den Verfahren zur Überprüfung der Zielerreichung wurden entsprechende Protokolle zu Dokumentation der Ergebnisse, die nutzer- bzw. betriebsbezogen sowie prozeßbegleitend von den Fachkräften ausgefüllt werden, entwickelt und erprobt. Anhand der Protokolle läßt sich schließlich der Grad der Zielerreichung für jeden Arbeitsstandard überprüfen und darstellen. Damit ist es möglich neben quantitativen Ergebnisse, wie Vermittlungszahlen, auch qualitative Erfolge der Fachdienstarbeit darzustellen.

Die Strukturqualität umfasst in erster Linie Größe und Ausstattung der genutzten Räumlichkeiten, Erreichbarkeit und Öffentlichkeitsarbeit des Dienstes sowie Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter. Fortbildung und Supervision sind dabei grundlegende Elemente der Personalentwicklung. Insgesamt zeigt diese Aufzählung an, dass die finanzielle Ausstattung der IFD eine grundlegende Voraussetzung für die gesamte Qualität der Fachdienste ist. Im QM-System MuQ ist die Strukturqualität im Wesentlichen unter "Rahmenbedingungen" den einzelnen Arbeitsstandards zugeordnet. Von den IFD-Mitarbeitern wurden u.a. folgende Strukturqualitäten zusammengetragen:

Nach der Entwicklung der Arbeitsstandards durch die Fachdienstmitarbeiter und ihrer Eprobung im Arbeitsalltag wurden zum Ende des Projektzeitraums in den beteiligten Fachdiensten sogenannte Audits durchgeführt. Audits sind Qualitätsbewertungen, die die Arbeitsprozesse und -ergebnisse einer Organisation überprüfen. Sie dienen zudem der internen Stabilisierung und Verbesserung des QM-Systems und dem Nachweis der Qualitätsfähigkeit einer Organisation gegenüber Externen. Zentrale Leitideen sind in diesem Zusammenhang die kontinuierliche Verbesserung der Qualität der Arbeit und deren transparente Darstellung. Die Erprobung und systematische Evaluation des Auditverfahrens zeigte insgesamt, daß sich das im Rahmen des Modellprojektes entwickelte Konzept für die Auditdurchführung mit den beteiligten Ebenen Mitarbeiter, Leitung und Auftraggeber bzw. Leistungsträger bewährt hat. Die zum QM-System MuQ gehörenden Qualitätssicherungsinstrumente, insbesondere die Arbeitsstandards, leisten im Rahmen der Audits einen wichtigen Beitrag zur Dokumentation, Beurteilung und Transparenz der Leistungsfähigkeit der Fachdienstarbeit sowohl nach innen als auch nach außen. Zusammenfassend kann die regelmäßige Durchführung von Audits vor dem Hintergrund der Erfahrungen des Modellprojektes als ein wesentliches Element einer kontinuierlichen Qualitätssicherung und -entwicklung in Integrationsfachdiensten bezeichnet werden.

Die Erprobung von MuQ durch die Fachdienstmitarbeiter in der Praxis zeigte, daß die Einführung eines QM-Systems für die Mitarbeiter von Integrationsfachdiensten einen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung und Professionalisierung ihrer Arbeit leistet. Hierzu zählen insbesondere:

Ziel des QM-Systems MuQ ist es, im Sinne eines gelebtes QM-Systems einen bleibenden und dauerhaften Einfluß auf die Arbeit einer Organisation zu haben. Dies setzt jedoch zwingend voraus, daß die Leitung die Umsetzung und Verwirklichung des QM-Systems im Alltag der Organisation von Anfang an unterstützt und einfordert (das gleiche gilt für die Auftraggeber und Leistungsträger), daß für die Mitarbeiter der Nutzen des QM-Systems für ihre Arbeit transparent sowie nachvollziehbar ist und daß die QM-Instrumente für den Einsatz in der alltäglichen Arbeit geeignet sind. Wesentlich für ein solches QM-System ist zudem, daß es nicht als starres, unabänderliches System begriffen wird, sondern selbst Gegenstand fortlaufender Anpassungen ist. Der Begriff "kontinuierliche Verbesserung" bezieht sich somit nicht nur auf die Professionalisierung der Fachdienstarbeit, sondern auch auf das gesamte QM-System.

Im zum Projektende erstellten "Handbuch zur Qualitätssicherung und -entwicklung in Integrationsfachdiensten" sind Arbeitsstandards zu zentralen Leistungszielen von IFD und umfangreiche methodische Hilfen zu Ihrer Erarbeitung enthalten (eine Kurzdarstellung der Arbeitsstandards befindet sich im nachfolgenden Anhang). Zudem enthält das Handbuch eine ausführliche Beschreibung der Module des umfassenden Qualitätsmanagementsystems, die theoretischen Grundlagen zu Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement sowie Empfehlungen zur Einführung des QM-Systems MuQ. Darüber hinaus beantwortet das Handbuch Fragen der Kompatibilität von MuQ mit der DIN EN ISO 9001 und dem EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management).

Die vorliegenden Qualitätskriterien bzw. Arbeitsstandards wurden mehrfach und zuletzt aufgrund des praktischen Einsatzes im Arbeitsalltag überarbeitet. Dabei beziehen sich die Arbeitsstandards auf vier elementare Arbeitsfelder innerhalb der Integrationsbegleitung: