Soziale Integration durch Mentoren

Das Konzept des "Natural Support" als Aktivierung innerbetrieblicher Unterstützungsressourcen in der beruflichen Integration vom Menschen mit geistiger Behinderung

Themenbereiche: Arbeitswelt
Textsorte: Zeitschrift
Releaseinfo: Erschienen in: Behinderte in Familie, Schule und Gesellschaft Nr. 4/1995; Thema: Lernbegleitung und Qualitätssicherung Behinderte in Familie, Schule und Gesellschaft (4/1995)
Copyright: © Dieter Schartmann 1995

1. Einleitung

Die berufliche Integration geistig behinderter Menschen auf den ersten Arbeitsmarkt ist in den Vereinigten Staaten von Amerika der Entwicklung in Deutschland ein weites Stück voraus. Während es in Deutschland mittlerweile einigen öffentlich geförderten und mit großem persönlichem Engagement vorangetriebenen Modellprojekten gelungen ist, überhaupt die Möglichkeit einer beruflichen Integration geistig behinderter Menschen auf den ersten Arbeitsmarkt in das (fach-) öffentliche Bewußtsein zu rücken und mit beachtlichem Erfolg die ersten Integrationsversuche durchzuführen, arbeiten in den USA mehrere zehntausend geistig behinderte Menschen bereits seit ca. 20 Jahren in Betrieben des ersten Arbeitsmarktes. Dies wurde in Amerika durch die Supported Employment Programme möglich, die aus unterschiedlichen, gesellschaftlich bedingten Entwicklungstendenzen seit Anfang der 70er-Jahre entstanden sind (vgl. Schartmann 1995) und mit der Verkündigung des Gesetzes P. L. 99-506 im Jahre 1986 als eine offizielle Programmkomponente in das staatliche Rehabilitationssystem aufgenommen wurden (vgl. Shafer 1988, Whitehead 1989).

Die sich erweiternden beruflichen Möglichkeiten geistig behinderter Menschen in den USA wurden in der deutschen Fachliteratur erst gegen Ende der 80er Jahre zur Kenntnis genommen (vgl. z. B. Jacobs 1988); die Rezeption bleibt auch bis zum heutigen Zeitpunkt bis auf einige kurze Anmerkungen in wenigen Artikeln recht spärlich (vgl. als Ausnahme Perabo 1993). Die konzeptionellen Grundgedanken des Supported Employment wurden jedoch von der deutschen Integrationsbewegung aufgenommen und in mehreren Modellprojekten - mit kleinen Nuancenverschiebungen innerhalb der verschiedenen Projekte - umgesetzt (vgl. exemplarisch Behncke et al. 1993, Schön 1993, Trost & Schüller 1992).

Die Gestaltung der beruflichen Integrationsbemühungen in Deutschland fokussiert in aller Regel jedoch nur auf eine Form des Supported Employments - das so genannte Job-Coach-Modell. Die Supported Employment Programme in den USA sind jedoch vielfältiger und bieten durchaus auch bedenkenswerte Alternativen und Ergänzungen zur bekannten Job Coach-Variante. Aufgabe dieses Artikels ist es, weitere Formen des Supported Employment bekannt zu machen - vornehmlich Gedanken und Modellvorstellungen zur "natürlichen Unterstützung am Arbeitsplatz" - und als Anregung in die Diskussion um die berufliche Integration von Menschen mit einer geistigen Behinderung auf den ersten Arbeitsmarkt einzubringen.

2. Supported Employment in den USA

2.1 Kurze Skizze der beruflichen Situation geistig behinderter Menschen

Vor der Etablierung der Supported Employment Programme war die berufliche Situation von Menschen mit einer geistigen Behinderung zwar nicht identisch mit den heutigen deutschen Verhältnissen[1] einige Ähnlichkeiten bezüglich der beruflichen Möglichkeiten drängen sich jedoch auf:

Viele geistig behinderte Menschen arbeiteten - wenn sie überhaupt die Gelegenheit zur Erwerbsarbeit besaßen - in öffentlich geförderten Institutionen, wie den day activity centers, den work activity centers oder den sheltered workshops[2] Diese Arbeit fand in einem "geschützten Rahmen" und in einer eigens für behinderte Menschen geschaffenen (Sonder-)Welt statt. Sie waren somit in einer vergleichbaren Lage, in der sich geistig behinderte Werkstattangehörige in Deutschland befinden. Eine berufliche Integration auf den ersten Arbeitsmarkt war nur durch besondere Anstrengungen des unmittelbaren Umfelds den behinderten Menschen möglich; sie blieb aber in der Regel zufällig und auf den Einzelfall beschränkt.

Ebenso ähnelte die an den amerikanischen Betreuungsinstitutionen geäußerte Kritik in einigen Punkten denjenigen, die auch gegenüber den deutschen Werkstätten für Behinderte genannt werden: die Bezahlung der behinderten Mitarbeiter sei zu gering (U. S. Department of Labor 1979), die Arbeitsanforderungen seien minimal und entsprächen in keiner Weise den vorhandenen Arbeitsfähigkeiten behinderter Menschen (Whitehead 1979), die Vermittlungsquote aus den "geschützten Institutionen" auf den ersten Arbeitsmarkt sei zu niedrig (U. S. Department of Labor 1979), und behinderte Menschen würden in einer eigens für sie geschaffenen Sonderwelt arbeiten, in der sie keine Möglichkeiten zur "normalen" Interaktion mit nicht behinderten Menschen besäßen (vgl. z. B. Brown et al. 1984). Sie würden somit aus dem Arbeitsleben der Gesellschaft ausgegrenzt.

Aus dieser Kritik an den bestehenden Verhältnissen heraus formierte sich eine Bewegung, die sich die Integration geistig behinderter Menschen in allen Lebensbereichen zum Ziel gesetzt hatte[3]. Nach Sonderkindergärten und Sonderschulen wurde auch der Sonderarbeitsmarkt für Menschen mit Behinderungen als restriktiv erkannt, und es wurde deutlich, daß der Ausschluß geistig behinderter Menschen aus dem "normalen" Arbeitsleben der Gesellschaft eine Diskriminierung dieses Personenkreises darstellt. Entsprechend wurde die Forderung aufgestellt, daß kein Mensch aufgrund seiner Behinderung vom Leben in einzelnen Gesellschaftssegmenten ausgeschlossen werden darf und in seiner Selbstverwirklichung irgendwelche gesellschaftlich bedingten Einschränkungen erfahren darf. Die Bewegung zur Integration behinderter Menschen ist nach Angaben amerikanischer Experten strukturell durchaus mit den Bürgerrechtsbewegungen zur Antidiskriminierung der Afro-Amerikaner (Civil Right Movement) und der Frauenbewegung vergleichbar. Wurden damals Menschen aufgrund ihrer Hautfarbe beziehungsweise ihres Geschlechts ausgegrenzt und diskriminiert, so sind es nun behinderte Menschen, denen die Teilnahme in entscheidenden gesellschaftlichen Bereichen verwehrt wird. Zu den orientierenden Leitgedanken der Integrationsbewegung wurde das von Bank-Mikkelsen und Nirje in Skandinavien entwickelte und von Wolf Wolfensberger in den USA verbreitete Normalisierungsprinzip.

2.2 Grundgedanken zu Supported Employment

Die konzeptionellen Grundgedanken des Supported Employments basieren auf folgenden, in aller Kürze dargestellten Überlegungen und Überzeugungen:

  • Es wird davon ausgegangen, daß jeder Mensch ein Recht auf "richtige Arbeit für richtigen Lohn" (Schlagwort "real pay for real work") hat (vgl. Brown et al. 1986). Unter einer richtigen Arbeit ("meaningful work") wird dabei eine Arbeit verstanden, die gesellschaftlich notwendig ist, die also, wenn sie nicht von einem behinderten Menschen ausgeführt wird, von einer anderen, nicht behinderten Person verrichtet werden müßte. Der Hintergrund dazu ist, daß in vielen öffentlichen Institutionen für behinderte Menschen in den USA Arbeit angeboten wird, für deren Produkte keine gesellschaftliche Verwendung besteht, die also von diesem Standpunkt aus betrachtet sinnlos ist. Neben dem Stellenwert als gesellschaftlich sinnvolle Arbeit muß diese dann auch selbstverständlich entsprechend entlohnt werden.

  • Eng verbunden mit diesem Anrecht auf eine "richtige Arbeit" ist die Formulierung des Anspruches auf eine Arbeit in normalen Arbeitsvollzügen, sprich auf eine Erwerbsarbeit an den Orten, an denen überwiegend nicht behinderte Menschen arbeiten, und an denen somit die Möglichkeit gegeben ist, die eigens für behinderte Menschen geschaffene Sonderwelt zu verlassen. Dem liegt die Überzeugung zugrunde, daß behinderte Menschen nicht nur keinen Schutzraum benötigen, in dem sie leben und arbeiten können, sondern daß das gesellschaftliche Leben in seiner ganzen Vielfalt optimale Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentwicklung bereithält, wenn diese Möglichkeiten nur entsprechend den Wünschen und Vorstellungen behinderter Menschen und ihren individuellen Fähigkeiten angemessen gestaltet werden können.

  • Eine weitere Grundüberzeugung des Supported Employment ist es, daß prinzipiell kein behinderter Mensch als zu stark behindert angesehen wird, um nicht auf dem ersten Arbeitsmarkt arbeiten zu können. Es wird also kein Mensch aufgrund der Schwere seiner Behinderung von der Integration ausgeschlossen ("zero rejection/exclusion", vgl. Wehman 1988)[4]Es kommt darauf an, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, daß auch stark geistig behinderte Arbeitnehmer an der Erwerbsarbeit auf dem ersten Arbeitsmarkt teilnehmen können. Gibt es dort keine Arbeitsplätze, die den Arbeitsfähigkeiten geistig behinderter Menschen entsprechen, so ist es die Verpflichtung des Staates, diese diskriminierenden Ausschlußbedingungen aufzuheben und die notwendigen Voraussetzungen zur beruflichen Integration zu schaffen.

Mit der Formulierung dieser Prinzipien war gleichzeitig ein radikaler Perspektivenwechsel im doppelten Sinne verbunden: zum einen wurde der Staat nicht mehr als der großzügige Finanzier von Sozialprogrammen angesehen, durch den behinderte Menschen die Gelegenheit zur Beschäftigung erhalten, sondern als ein Gebilde, welches Menschen mit Behinderung vom öffentlichen Erwerbsleben ausschließt. Es wurde nun als Aufgabe des Staates angesehen, für eine Chancengleichheit zur Teilhabe am sozialen Leben für alle Bürger des Landes - auch für behinderte Menschen - zu sorgen. Zum anderen wurden behinderte Menschen von dankbaren und geduldigen Empfängern staatlicher Subsidien zu Personen, die aktiv ihre Interessen vertraten, von behandelten Objekten staatlichen Großmutes zu sich-selbst-bestimmen-wollenden Subjekten.

Bei der Umsetzung der oben beschriebenen Leitlinien traten jedoch Probleme auf der praktischen Ebene auf. Die Grundpfeiler der bisherigen Integrationsbemühungen - ein allgemeines vorberufliches Arbeitstraining sowie die Untersuchung, ob jemand bezüglich seiner Arbeitsfähigkeiten für den ersten Arbeitsmarkt geeignet ist ("fit for work") - die für andere Behinderungsgruppen erfolgreich gewesen sind, wurden als ungeeignet für geistig behinderte Menschen angesehen. Denn es wurde schnell deutlich, daß bei geistig behinderten Menschen die Fähigkeit, einmal erworbene Fähigkeiten und Fertigkeiten zu generalisieren, sie entsprechend der jeweiligen betrieblichen Realsituation umzusetzen und sie somit an immer wieder neu auftretende Gegebenheiten anzupassen, nicht unbedingt vorhanden war. Die vorberuflich erworbenen Fähigkeiten konnten nicht auf die neue Arbeitssituation transferiert werden (Skill-Transfer-Problem). Dadurch scheiterten viele Arbeitsverhältnisse.

Statt dessen wurde das Konzept des "Training-on-the-job" entwickelt: ein Job-Coach vermittelt einem behinderten Arbeitnehmer die konkreten Arbeitsanforderungen direkt an seinem späteren - also einem ganz bestimmten - Arbeitsplatz. Die Arbeitsanforderungen sind somit unmittelbar anschaulich und können auf diese Weise wesentlich leichter eingeübt werden. Sie beschränken sich nur auf den konkreten einzelnen Arbeitsplatz und die dort gefragten Anforderungen. Wechseln die Arbeitsanforderungen oder der Arbeitsplatz, so wird ein erneutes Training notwendig. Die berufliche Qualifizierung wurde also nicht mehr der Plazierung auf einen Arbeitsplatz des ersten Arbeitsmarktes vorgeschaltet, sondern unmittelbar an dem neuen Arbeitsplatz durchgeführt.

Aus diesen Grundüberlegungen heraus entwickelten sich die vier im folgenden beschriebenen Modelle des Supported Employments, die entsprechend den regionalen Arbeitsmarktbedingungen unterschiedlich häufig angewendet werden. Allen gemeinsam war jedoch eine Orientierung an den oben genannten Leitvorstellungen.

2.3 Modelle des Supported Employments

Das Individuelle Betreuungsmodell

Bei diesem Modell wird versucht durch individuelle Betreuung einen geistig behinderten Menschen auf einen Arbeitsplatz des ersten Arbeitsmarktes zu integrieren. Konzeptionelle Grundlage dazu ist das oben beschriebene "Training-on-the-job". Ein Betreuer begleitet dabei den behinderten Arbeitnehmer an seinen ersten Arbeitstagen in dem neuen Betrieb und übt mit ihm so lange die Arbeitsanforderungen ein, bis die Arbeitsaufgaben selbständig erledigt werden können. Welche weiteren Arbeitsaufgaben ein Job Coach besitzt, ist unterschiedlich; bei jedem Integrationsversuch ergeben sich andere Aufgabenschwerpunkte. Prinzipiell müssen all die Faktoren in die Arbeit einbezogen werden, von denen eine Gefährdung der Integrationsmaßnahme ausgehen kann.

Beim Individuellen Betreuungsmodell wird es angestrebt, die Betreuungszeit schrittweise zu reduzieren, mit dem Endziel, sie gänzlich überflüssig zu machen. Gleichzeitig ist aber klar, daß bei manchen Menschen mit einer geistigen Behinderung eine zeitlich unbegrenzt andauernde Betreuung notwendig sein wird. Von wem die Unterstützung zur Integration bereit gestellt wird, ist unterschiedlich. Im allgemeinen treten zwei Varianten auf: bei der sogenannten Job Coach Variante arbeitet ein externer, betriebsfremder Arbeitsbegleiter den neuen Mitarbeiter ein und begleitet ihn dort so lange, bis sich das Arbeitsverhältnis stabilisiert hat; die Unterstützung kommt also von außerhalb, in der Regel von der Supported Employment Agentur, bei der der Job Coach beschäftigt ist (vgl. Wehman & Melia 1985). Bei der Variante des "natural support" wird die Unterstützung durch betriebsinterne Mitarbeiter bereit gestellt, also vor allem durch Arbeitskollegen (vgl. Hagner & Nisbet 1988). Auf diese beiden Varianten wird weiter unten ausführlich eingegangen.

Die Arbeitsenklave

Bei diesem Modell wird eine Gruppe behinderter Menschen (meist fünf bis acht) in einen Betrieb integriert. Diese Gruppe bildet in der Regel eine räumlich abgetrennte Abteilung innerhalb des Betriebes und ist für leichtere Zuarbeiten im Rahmen der Gesamtproduktion zuständig. Eine direkte Zusammenarbeit mit nicht behinderten Kollegen ist nur selten vorhanden, wenn auch versucht wird, die Interaktionen zwischen behinderten und nicht behinderten Arbeitnehmern durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen zu fördern (beispielsweise durch gemeinsame Pausenzeiten). Betreut wird die Gruppe von einem nicht behinderten Job Coach, der sowohl für die Arbeitsorganisation innerhalb der Gruppe zuständig ist als auch die Gruppe gegenüber dem Unternehmen vertritt (vgl. Rhodes & Valenta 1989).

Die Mobile Arbeitsgruppe

Auch bei diesem Modell bezieht sich die Integrationsmaßnahme auf eine Arbeitsgruppe mit bis zu acht behinderten Mitgliedern. Der Unterschied zur Arbeitsenklave liegt darin, daß die Mobile Arbeitsgruppe nicht fest an ein Unternehmen gebunden ist, sondern mit einem Transportfahrzeug als Dienstleistungsarbeitsgruppe zu verschiedenen Arbeitsorten fährt um die dort anstehenden Arbeiten zu erledigen. Meistens handelt es sich um Reinigungsarbeiten oder Aufgaben im Garten- und Landschaftsbau, die im wöchentlichen Turnus erledigt werden müssen (vgl. Bourbeau 1989).

Kleinunternehmen (Small Business Option)

Das Kleinunternehmen ist ein eigens für behinderte Menschen geschaffener Arbeitsort, an dem diese in einer Kleingruppe mit einem nicht behinderten Anleiter zusammenarbeiten. Dieses letzte Modell des Supported Employments weist große Ähnlichkeiten zu den gängigen Werkstätten für Behinderte in den USA auf, da die Arbeitsanforderungen dort in der Regel vergleichbar niedrig sind und auch keine Möglichkeit zum Kontakt mit nicht behinderten Menschen besteht. Unterschiede ergeben sich durch die Größe der Institution (nur bis zu acht behinderte Mitarbeiter) und durch die Höhe der Bezahlung (fast doppelt so hoch wie in den geschützten Werkstätten in den USA) (vgl. O'Bryan 1989). Die drei Gruppenmodelle, die hier kurz anskizziert worden sind, weisen einige Einschränkungen auf, die nahelegen, auf diese Modelle nur dann zurückzugreifen, wenn eine Integration nach dem Individuellen Betreuungsmodell nicht möglich ist. So ist die Gelegenheit, mit nicht behinderten Kollegen Kontakt aufzunehmen, bei allen drei Gruppenmodellen wesentlich erschwert, wenn nicht sogar gänzlich unmöglich. Ein natürlicher, das heißt selbstverständlicher Umgang mit nicht behinderten Kollegen kann sich somit erst gar nicht entwickeln. Darüber hinaus sind alle Gruppenmodelle nach ihren konzeptionellen Grundgedanken daraufhin ausgelegt, daß ein selbständiges Arbeiten ohne Arbeitsbegleiter nicht vorgesehen ist. Es wird also erst gar kein Versuch gemacht, die Betreuungszeit zu reduzieren.[5]

2.4 Das Individuelle Betreuungsmodell - Job Coach-Variante oder "Natural Support"-Variante?

Als Königsweg der beruflichen Integration geistig behinderter Menschen in den ersten Arbeitsmarkt wird das Individuelle Betreuungsmodell angesehen, weil es das höchste Integrationsniveau aller vier Modelle aufweist (vgl. Brown et al. 1991)und in den meisten Fällen zumindest als Ziel die Unabhängigkeit des behinderten Menschen von seinem Begleiter vorsieht. Im folgenden wird das Individuelle Betreuungsmodell genauer analysiert und seine beiden Varianten - die Job-Coach-Variante und die "Natural-support"-Variante - vergleichend dargestellt.

2.4.1 Die Job-Coach-Variante

Als gegen Ende der 70er Jahre die ersten erfolgreichen Modellprojekte zur beruflichen Integration gestartet wurden, wurde hauptsächlich nach der Job Coach Variante gearbeitet. Den Eingliederungsprozeß kann man im allgemeinen in drei Phasen aufteilen:

  • Plazierungsphase: in dieser ersten Phase wird ein den Fähigkeiten und Neigungen des behinderten Menschen entsprechender Arbeitsplatz in einem Unternehmen ausgesucht. In manchen Fällen kommt es auch vor, daß erst ein Arbeitsplatz neu konstruiert wird, der sich an den Bedürfnissen des neuen Mitarbeiters orientiert. Dabei werden dann in Absprache mit dem Unternehmen verschiedene Arbeitsinhalte zu einem neuen Arbeitsplatz zusammengefaßt. Ist ein potentieller Arbeitsplatz gefunden, wird von diesem eine Anforderungsanalyse erstellt, indem möglichst detailliert alle Arbeitsanforderungen zusammengefaßt werden. Die Anforderungsanalyse wird dann mit den Fähigkeiten des behinderten Menschen verglichen, um festzustellen, ob der Arbeitsplatz in seinen Anforderungen prinzipiell mit den Fähigkeiten korrespondiert. Darüber hinaus wird das soziale Klima der Arbeitsumgebung analysiert und die Kollegen werden auf die Ankunft des neuen Mitarbeiters vorbereitet. Außerdem gehört zu den Aufgaben des Job Coaches in dieser Phase, weitere relevante Dinge abzuklären, wie beispielsweise den Weg von der Wohnung zur Arbeitsstätte zu organisieren oder als Trainingsprogramm einzuüben, die Unterstützungsbereitschaft des sozialen Bezugssystems des behinderten Menschen für die neue Arbeitsstelle herzustellen, usw.

  • Einarbeitungsphase: in dieser Phase begleitet der Job Coach als externer Arbeitsassistent den behinderten Menschen an seinen neuen Arbeitsplatz und übernimmt dort alle wesentlichen Funktionen, die zur Sicherung des Arbeitsverhältnisses notwendig sind. Eine wichtige Grundlage dazu ist das oben beschriebene "training-on-the-job", durch das direkt die Arbeitsanforderungen erlernt werden können. Darüber hinaus muß in dieser Phase die allgemeine räumliche und zeitliche Orientirrung am Arbeitsplatz - wenn notwendig - begleitend eingeübt werden. Gleichzeitig ist der Job Coach als Ansprechpartner sowohl für den behinderten Kollegen als auch für Arbeitgeber und die übrige Belegschaft der Firma zuständig.

  • Weitere Betreuung und langsames Ausblenden des Job Coaches: in der letzten Phase wird versucht, die Betreuungszeit schrittweise zu reduzieren. Endziel ist es, den behinderten Menschen möglichst selbständig an seinem neuen Arbeitsplatz arbeiten zu lassen, mit so wenig Betreuung wie möglich. Dies ist jedoch nicht bei allen behinderten Menschen möglich, so daß die Vorstellung einer "betreuungsfreien Zeit" oft ein Ziel darstellt, welchem man sich nur asymptotisch annähern kann, das aber nicht zu erreichen ist.

Der Job Coach gehört dabei in den allermeisten Fällen einer Supported Employment Agentur an, die sich als gemeinnütziger Verein das Ziel der beruflichen Integration behinderter Menschen gesetzt hat. Er besucht also als externer Fachmann die einzelnen Unternehmen, um dort mit seinem Klienten einen beruflichen Eingliederungsprozeß durchzuführen, wie er oben idealtypisch beschrieben worden ist.

2.4.2 Die "Natural Support"-Variante

Obwohl viele tausende behinderte Menschen auf der Grundlage der Job-Coach-Variante einen Arbeitsplatz auf dem ersten Arbeitsmarkt finden konnten, zeigte sich, daß trotz gut strukturierter und intensiver Begleitung viele aus unterschiedlichen Gründen ihren Arbeitsplatz wieder verloren. Im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitforschung wurden daraufhin zahlreiche Studien durchgeführt, die sich mit der Analyse von den Beendigungsgründen beschäftigt haben. Als zusammenfassendes Ergebnis dieser Studien kann man festhalten, daß etwa die Hälfte der ausgesprochenen Kündigungen auf Schwierigkeiten zurückgeführt werden konnten, bei denen Arbeitsanforderungen und Arbeitsfähigkeiten nicht kompatibel waren, also die Arbeitsleistung in Qualität oder Quantität für den Arbeitgeber nicht zufrieden stellend gewesen ist; die andere Hälfte der Kündigungen war mit im weitesten Sinne unangemessenen sozialen Verhalten des behinderten Menschen am Arbeitsplatz zu begründen (vgl. Lagomarcino 1990, Lagomarcino & Rusch 1988, Hanley-Maxwell et al. 1986, Greenspan und Shoultz 1981).

Aus diesen Studien zu Arbeitsplatzverlusten wurde die Schlußfolgerung gezogen, daß die Einbindung des neuen Arbeitnehmers in die sozialen Strukturen am Arbeitsplatz einen eminent wichtigen Baustein jeder Integrationsmaßnahme darstellt, der in dieser Relevanz für die berufliche Integration noch nicht erkannt worden ist.

So stellte David Hagner (1989) durch eine teilnehmende Beobachtung in einem Supported Employment Setting fest, daß es manchen Job Coaches bei einer Eingliederungsmaßnahme schwerfiel, die "Arbeitsplatzkultur" oder "Unternehmenskultur" an dem neuen Arbeitsplatz wahrzunehmen und entsprechend in das individuelle Trainingsprogramm einzubeziehen. Das "Training-on-the-job" fokussierte zu stark auf die einzelnen Arbeitsanforderungen und das Einüben der dazu notwendigen Fähigkeiten; die weiteren Kontexte des betrieblichen Alltags, sowie der Versuch, im Betrieb ein soziale Akzeptanz für den neuen Mitarbeiter zu erzielen, blieben oft ausgeblendet oder konnten nicht erreicht werden. Als externe, betriebsfremde Fachleute, mit dem Ziel der beruflichen Integration behinderter Menschen, waren Job Coaches oft von den informellen Kommunikationsprozessen unter den alt eingesessenen Mitarbeitern des Unternehmens ausgeschlossen und hatten aufgrund ihrer nicht vorhandenen Vorkenntnisse über das Unternehmen und die Mitarbeiter auch kaum eine Möglichkeit, an diesen informellen Kommunikationsprozessen sinnvoll zu partizipieren. Zudem besaßen sie häufig einen offiziellen Auftrag der Geschäftsleitung, so daß sie teilweise als deren Vertreter wahrgenommen wurden und sich somit leicht eine soziale Distanz zu den übrigen Mitgliedern des Unternehmens aufbauen konnte.

Hinzu kam, daß das durch einen Job Coach durchgeführte Training am Arbeitsplatz und die dadurch bedingte Präsenz des Job Coaches oftmals die natürlichen Annäherungsprozesse der Arbeitskollegen an den neuen Mitarbeiter unterbunden wurden: wenn zwei unbekannte Personen gleichzeitig in einer neuen Umgebung auftreten, wird die Kontaktaufnahme zu einem von den beiden schwieriger als wenn nur ein "Neuer" in Begleitung eines "alten Bekannten" auftritt. Es kann somit verhindert werden, daß dem neuen Kollegen gezeigt wird, "wie der Laden läuft", das heißt, daß nicht die Prozesse vermittelt werden, die neben einer Ausübung der eigentlichen Arbeitsaufgaben für den informellen Umgang mit den Kollegen wichtig sind. Die "natürliche Sozialisation", die ein jeder neue Kollege in der Regel durch seine Mitarbeiter an seiner neuen Arbeitsstelle erfährt, kann durch die Anwesenheit eines Job Coaches erschwert werden.

Durch die - zumindest anfangs recht häufige - Präsenz des Job Coaches am Arbeitsplatz kann zudem die Einsicht vermittelt werden, daß zur Interaktion mit einem behinderten Menschen ein besonders geschulter Fachmann notwendig ist. Auch dies kann eine Kommunikationsbarriere darstellen, durch die im Endeffekt eine soziale Distanz zu dem behinderten Menschen aufgebaut werden kann.

Insgesamt besteht die Möglichkeit, daß durch die Job Coach Variante des Individuellen Betreuungsmodells dem behinderten Menschen ungewollt eine Sonderrolle in einem Unternehmen eingerichtet wird, die dem ursprünglichen Ziel der Eingliederungsmaßnahme - nämlich die soziale Integration zu fördern - unter Umständen nicht gerecht wird, sondern in manchen Fällen sogar Prozesse in Gang setzen kann, die einer Integration entgegen wirken können.

Obwohl aus den vorgestellten kritischen Überlegungen nicht explizit die Erkenntnis abgeleitet worden ist daß eine berufliche Eingliederungsmaßnahme nach der Job Coach Variante die soziale Integration verhindern könnte, so wurden dennoch weiterführende Überlegungen angestellt, wie durch eine Plazierung eines geistig behinderten Menschen in ein Unternehmen des ersten Arbeitsmarktes auch die soziale Integration weiter gefördert werden kann. Ziel war also die Optimierung der sozialen Integration, vor allem durch das Abbauen von Kommunikationsbarrieren und den ungewollten Sonderstatus des behinderten Mitarbeiters und durch den Aufbau von "natürlichen Unterstützungsressourcen", die im betrieblichen Alltag wirksam aktiviert werden können.

Insbesonders in den Arbeiten von Nisbet & Hagner (1988), Hagner (1989), Shafer et al. (1989) und Hagner et al. (1992) wurden zahlreiche Modelle und Vorschläge entwickelt, die als gemeinsame Klammer den Oberbegriff der "natürlichen Unterstützung" besitzen[6]. Kernpunkt dabei sind Gedanken zu einer Mentoren-Variante:

Bei diesem Modell wird von der Supported Employment Agentur das Arbeitsverhältnis über die drei Schritte der Arbeitsplatzentwicklung, der Erstellung eines Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes und der Konzeption und anfänglichen Durchführung eines individuellen Trainingsprogrammes nur eingeleitet. Hat der neue Arbeitnehmer dann ein vorab festgelegtes Leistungsniveau erreicht, wird - in der Regel mit der Hilfe der Supported Employment Agentur - ein Mentor aus dem Kreis der neuen Arbeitskollegen ausgesucht, der dann die weitere Betreuung des Klienten im Betrieb übernimmt.

Der Mentor wird dazu umfassend in sein neues Aufgabenfeld eingeführt, in dem folgende Punkte besprochen werden:

  • wer ist sein neuer "Schützling", welche Behinderung liegt vor,

  • welche eventuellen Verhaltensauffälligkeiten treten auf,

  • welche Interventionsstrategien sind bei welchem Verhalten sinnvoll,

  • welche Arbeitsaufgaben sind von dem behinderten Mitarbeiter zu erledigen usw.

Die Supported Employment Agentur ist bei dieser Variante nur noch konsultatorisch tätig, wenn auf Bitten des Mentors bzw. des Unternehmens bei auftretenden Problemen um Unterstützung gebeten wird.

Der Mentor dient dem neuen Kollegen als Fürsprecher, und er kann bei der Lösung von auftretenden Problemen - sozialen und arbeitsbezogenen-technischen - am Arbeitsplatz helfen. In der Regel ist der Mentor ein Kollege, der schon längere Zeit dem Betrieb angehört und dementsprechend differenzierte Kenntnisse sowohl über die einzelnen Arbeitsabläufe besitzt als auch seine eigenen Kollegen so genau kennt, daß er deren Verhalten bezüglich des neuen behinderten Mitarbeiters einschätzen kann. Er kann somit auf der einen Seite seine Kollegen an ihren neuen Mitarbeiter heranführen, sie mit seiner Persönlichkeit bekannt machen und um soziale Akzeptanz werben; dies ist besonders wichtig bei Menschen mit Behinderungen, denen oft immer noch Vorurteile entgegengebracht werden. Andererseits kann er dem behinderten Menschen helfen, indem er, ihm das manchmal vielleicht unverständlich erscheinende Verhalten der Kollegen erklärt und ihn in den Kollegenkreis einführt. Der Mentor befindet sich also in einer Vermittlerrolle - als Initiator wechselseitiger Annäherungsprozesse mit Brückenfunktion zwischen den Arbeitskollegen und dem neuen Mitarbeiter. Ein Ziel seiner Arbeit muß es sein, ein offenes, angst- und vorurteilsfreies Aufeinanderzugehen zwischen den Mitarbeitern und dem neuen Kollegen zu initiieren.

Da der Mentor in aller Regel schon längere Zeit dem Unternehmen angehört, kennt er auch die Unternehmenskultur und -philosophie, sowohl die offizielle als auch die inoffizielle. Er kann dem neuen Kollegen somit auch das informelle soziale Verhalten vermitteln, welches eine Unternehmenskultur in einem beträchtlichen Maße mitbestimmt und welches als eine Grundbedingung für den Erwerb der sozialen Akzeptanz in einem Unternehmen gilt.

Der Mentor kennt die persönlichen Eigenheiten der Kollegen und des Vorgesetzten und kann somit seinem "Schützling" helfen, das Verhalten dieser Personen zu verstehen. Ohne die speziellen Vorkenntnisse, die er im alltäglichen Umgang mit seinen Kollegen und seinem Vorgesetzten erworben hat, ist es oftmals schwierig, dieses Verhalten angemessen einzuordnen.

Eine Strategie, die insbesondere Mentoren aufgrund ihrer persönlichen Kenntnisse der Mitarbeiter zur Verfügung steht, ist der Versuch, Gemeinsamkeiten in der Freizeitgestaltung zu entdecken. Die Kommunikation über gemeinsame Hobbys (Angeln, Fußball, Kino usw.) ermöglicht zum einen eine kontinuierliche Kommunikationsbasis (vor jedem Wochenende können z. B. die Fußballergebnisse getippt werden und nach jedem Wochenende können diese "nachgekartet" werden), zum anderen wird dem nicht behinderten Kollegen gleichzeitig deutlich, daß ihr neuer Kollege "ganz normale" Freizeitinteressen besitzt, denen man selber auch nachgeht.

Im Rahmen der Mentoren-Variante existieren eine Reihe von weiteren Strategien zur sozialen Integration, die im betrieblichen Alltag umgesetzt werden können. Gemeinsamer Grundgedanke der folgenden Anregungen ist der Versuch, über den Aufbau von Kommunikation zwischen behinderten und nicht behinderten Menschen soziale Beziehungen entstehen zu lassen, durch die eine soziale Integration erreicht werden kann.

  • Wenn der Arbeitsablauf im betrieblichen Alltag es gestattet, kann versucht werden, daß zumindest einzelne Arbeitsschritte von mehreren oder zumindest von zwei Arbeitnehmern gemeinsam ausgeführt werden müssen, von denen dann einer der behinderte Mitarbeiter ist. Durch das Einbinden in auch nur rudimentäre Formen des Teamworks können Kommunikationsprozesse in Gang gesetzt werden, die dann vielleicht später auch die "offizielle Arbeitsebene" verlassen und in mehr persönliche Gespräche münden. So können Interaktionspunkte entstehen, bei denen dann auch informelle Gespräche aufkommen können.

  • Eine weitere Möglichkeit, ungezwungene Interaktionsgelegenheiten entstehen zu lassen, besteht darin, arbeitsbezogene Botschaften von einzelnen Mitarbeitern übermitteln zu lassen. Da diese auf jeden Fall weitergeleitet werden müssen, kommt es ganz automatisch zu Kontakten mit den anderen Kollegen, und die ersten - zumeist auf beiden Seiten - bestehenden Hemmschwellen können langsam abgebaut werden.

  • Wenn es der Arbeitsablauf gestattet, können die alltäglichen Arbeitsroutinen unterbrochen und zwischendurch andere Arbeiten ausgeführt werden, bei denen es vielleicht notwendig ist, einzelne Arbeitsschritte zu planen, oder bei denen die Arbeitsaufgaben neu verteilt werden müssen. Dies würde dann auch ein Gespräch zwischen den einzelnen Personen ermöglichen.

  • Generell gibt es im Arbeitsalltag Zeiten, an denen persönliche Gespräche eher entstehen können als zu anderen Zeiten, so zum Beispiel unmittelbar vor oder nach der Arbeit, möglicherweise auf dem gemeinsamen Weg zur Arbeit oder auch zu den Pausenzeiten. Vor der Arbeit wird oft der Arbeitstag geplant und mit der Arbeit erst langsam begonnen, nach der Arbeit wird häufig über den vergangenen Arbeitstag geredet oder die vor einem liegenden Freizeitaktivitäten besprochen. Diese "sensiblen Zeiten" können entsprechend genutzt werden. Aus diesem Grund ist es auch wichtig, behinderten Kollegen, die im Gegensatz zu ihren übrigen Kollegen im Betrieb vielleicht als Teilzeitkraft angestellt sind, die Teilnahme an diesen Zeiten so häufig wie möglich einzurichten.



[1] Ein solcher direkter Vergleich im Sinne einer Analogie verbietet sich schon allein aus den völlig unterschiedlichen rechtlichen, organisatorischen und historisch-kulturellen Rahmenbedingungen für Menschen mit einer geistigen Behinderung.

[2] Die Arbeitslosenquote für geistig behinderte Menschen ist in den USA nicht genau bestimmt. Man geht aber von offizieller Seite von 50-70 % aus (vgl. Wehman & Melia 1985,- S. 4)!

[3] Die vielfältigen Entwicklungslinien der Supported Employment Bewegung - vor allem die institutionellen Voraussetzungen, die ökonomischen Rahmenbedingungen und die gesetzlichen Grundlagen - können hier nicht im einzelnen nachgezeichnet werden. Eine etwas ausführlichere Darstellung findet sich in Schartmann (1995).

[4] In der Praxis sieht dies ein wenig anders aus. Gerade in den ersten Jahren Wurden überwiegend leichter behinderte Menschen in den ersten Arbeitsmarkt integriert, wobei zu bedenken ist, daß die Einteilung in leicht oder stark geistig behindert in den meisten Fällen immer noch ausschließlich über die Ermittlung des Intelligenzquotienten und nicht über die vorhandenen Arbeitsfähigkeiten bestimmt wird (vgl. Rusch et al. 1991, 148f.)

[5] Daß dies auch tatsächlich so ist, weist eine Studie von Rusch et al. 1991 nach: über zwölf Monate hinweg wurde die Dauer der Betreuungszeit zwischen dem Individuellen Betreuungsmodell, der Enclave und der Mobilen Arbeitsgruppe miteinander verglichen. Während die Betreuungszeit beim Individuellen Betreuungsmodell nach einem Jahr auf gut ein Viertel der anfangs benötigten Zeit reduziert wurde, stieg die Betreuungszeit bei den beiden Gruppenmodellen sogar im Laufe des Jahres weiter an.

[6] Insbesondere in der Arbeit von Nisbet & Hagner (1988) werden weitere Modelle vorgestellt, die Möglichkeiten einer betriebsinternen Unterstützung behinderter Menschen beschreiben. Diese weiteren Modelle - das Trainingsberater-Modell, das Job-sharing"-Modell und das "Arbeitsbegleiter-Modell" - unterscheiden sich aber nicht mehr grundsätzlich von dem Mentoren-Modell, sondern teilweise nur bezüglich der Finanzierung. Da die Unterschiede zwischen den Modellen nur eine sehr eingeschränkte Übertragbarkeit auf deutsche Verhältnisse besitzen, wird auf diese verzichtet.

3. Schlußbemerkung

In dem vorliegenden Artikel wurde ein in den USA entwickeltes Modell zur beruflichen Integration geistig behinderter Menschen auf den ersten Arbeitsmarkt - natural support - vorgestellt, welches sich in einigen Punkten von dem bekannten Job Coach-Modell unterscheidet. Welche der beiden Varianten nun in der Praxis zur Anwendung kommen sollte, kann nicht à priori - vom Schreibtisch aus - festgelegt werden[7]. jede der beiden Varianten weist bestimmte Vor- und Nachteile auf, so daß immer im Einzelfall entschieden werden muß, welche Variante eingesetzt werden sollte. So muß schon im Vorfeld der Integrationsmaßnahme geklärt werden, welche Variante den Bedürfnissen und Fähigkeiten des behinderten Menschen weiter entgegen kommt, ob - bei Entscheidung für die Mentoren-Variante - das Unternehmen überhaupt derartige Unterstützungsressourcen bereitstellen will und kann, ob sich unter der Belegschaft ein geeigneter Mentor findet usw. Im Interesse des Menschen mit einer geistigen Behinderung muß dann die Variante gewählt werden, welche ihm in seinen anthropogenen Besonderheiten die beste Chance bietet, sich sozial integrieren zu können.



[7] Zudem müßte die Mentoren-Variante erst einmal in Deutschland großflächig empirisch erprobt werden. Denkbar ist es, daß diese "entwickelte" Form der Unterstützten Erwerbsarbeit erst dann in der Praxis Aussicht auf Erfolg hat, wenn die Öffentlichkeit bereits für die Problematik sensibilisiert worden ist.

Autor

Dieter Schartmann

Geb. 1964 in Aachen, 1985 bis 1991 Studium der Diplom-Pädagogik an der Erziehungswissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln.

1991 bis 1995 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität - Gesamthochschule Siegen in den beiden Forschungsprojekten "Kriterien zur Verbesserung der Entscheidungssicherheit bei der Eingliederung Behinderter in Werkstätten für Behinderte oder auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt" im Auftrag des Landschaftsverbandes Westfalen-Lippe und "Entwicklung und Erprobung eines Verfahrens zur behinderungsbezogenen Beschreibung von Arbeitsanforderungen und -fähigkeiten (MELBA)" im Auftrag des Bundesministers für Arbeit und Sozialordnung.

Z. Zt. Abfassung der Dissertation zum Thema "Persönlichkeitsfördernde Arbeitsgestaltung für behinderte Menschen".

Simarplatz 4, D-50825 Köln

Literatur:

Behncke, R.; Ciolek, A.; Körner, 1. (1993): Arbeiten außerhalb der Werkstatt. Die Hamburger Arbeitsassistenz - ein Modellprojekt zur beruflichen Integration für Menschen mit geistiger Behinderung; In: Geistige Behinderung, 32 (4),1-26 (Praxisteil)

Bourbeau, P. (1989): Mobile work crews: an approach to achieving long-term supported employment, In: Wehman, P.; Kregel, J. (Eds.): Supported employment for persons with disabilities, New York: Human Sciences Press, 83-96.

Brown, L.; Shiraga B.; York, J.; Kessler, K.; Strohm, B.; Rogan, P.; Sweet, M.; Zanella, K.; Van Deventer, P.; Loomis, R. (1984): Integrated work opportunities for adults with severe handicaps: the extended training option; In: journal of the Association for Persons with Severe Handicaps, 9 (4), 262-269.

Brown, L.; Shiraga, B.; Ford, A.; Nisbet, J.; Van Deventer, P.; Sweet, M.; York, J.; Loomis, R. (1986): Teaching severly handicapped students to perform meaningful work in nonsheltered vocational environments; In: Morris, R.; Blatt, B. (Eds.): Special education: research and trends; New York: Pergamon Press, 131-189.

Brown, L.; Udvari-Solner, A.; Frattura-Kampschroer, E.; Davis, L.; Ahlgreen, C.; Van Deventer, P.; Jorgensen, J. (1991): Integrated work. A rejection of segregated enclaves and mobile work crews; In: Meyer, L.; Peck, C. A.; Brown, L. (Eds.): Critical issues in the lives of people with severe disabilities, Baltimore: Paul H. Brookes, pp. 219-228.

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Quelle

Dieter Schartmann: Soziale Integration durch Mentoren. Das Konzept des "Natural Support" als Aktivierung innerbetrieblicher Unterstützungsressourcen in der beruflichen Integration vom Menschen mit geistiger Behinderung.

Erschienen in: Behinderte in Familie, Schule und Gesellschaft Nr. 4/1995; Reha Druck Graz, bidok - Volltextbibliothek: Wiederveröffentlichung im Internet

Stand: 10.02.2005

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