Ein Vergleich mit Ihrem Nachbarland - Hinweise will ich sie nennen - bedingt zumindest kurze Informationen zu Strukturen des Landes. Wir sind Nachbarn in Mitteleuropa, haben eine unterschiedliche Größe, aber eine ähnlich große Population. Die Schweiz zählte Ende April 2009 7,806.609 Millionen Einwohnerinnen und Einwohner^[3]. Dennoch gibt es hüben wie drüben unterschiedlich gewachsene und gelebte Strukturen und Kulturen. Stichwortartig nenne ich die folgenden Punkte als Schweizerische Besonderheiten:

Keine Besonderheiten sind in der Schweiz auszumachen bezüglich der Globalisierung und deren Entwicklung, der Europäischen Wirtschaftsfaktoren, der damit verbundenen Zyklen mit Aufschwung und Krisen.

Qualitätsmanagement gehört seit Mitte der 90er-Jahre zum Alltag im Bildungs-, Gesundheits- und Sozialbereich. Seither sind Institutionen verpflichtet, Transparenz zu zeigen - sind sie doch der galoppierenden Kosten wegen unter Dauerbeschuss.

Viele von Ihnen können sich wohl an die Zeit erinnern, als im Arbeitsplatz noch keine dicken Ordner mit Zertifizierungstools Standard waren. Benchmarking war noch ein Fremdwort. Dieser Paradigmenwechsel hat dazu geführt, dass eine totale Ausleuchtung der internen Vorgänge gefordert wird. Gleichzeitig sind Schattenseiten möglichst nicht vorhanden. Die Zahl der QM-Systeme ist immens. Ursprünglich insbesondere betriebswirtschaftlich orientiert, werden zwischenzeitlich die Gesetzmäßigkeiten der sozial geprägten Bereiche einbezogen.

Wer hat in den letzten Jahren am ehesten gehandelt und QM-Systeme in die Firmenkultur integriert? Es sind insbesondere Institutionen, welche über einen gewissen finanziellen Freiraum verfügen, welche eine Förderung auf der strategischen Ebene durch Personen mit "Weitblick" genießen oder welche stark forschungsorientiert sind.

Im Bereich Supported Employment/integrierte Beschäftigung ist man mit Qualitätsmanagement vertraut, je eher es sich in einem Land etabliert und die nötige politische Unterstützung sowie die handlungsrelevanten rechtlichen Gesetze hat. In der Schweiz, wo dies (noch) nicht der Fall ist, handeln Institutionen unterschiedlich. In der Schweiz werden ähnliche QM-Kriterien benutzt, wie EUSE (European Union of SE) vorgibt, oder wie allgemein QM im Sozialbereich angegangen wird.

Auf welchem Hintergrund wird SE qualifiziert und zertifiziert? Qualitätsmanagement im Integrationsbereich findet immer an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Sozialbereich statt. Wie in unseren Nachbarländern war seit den 90er-Jahren ein rasanter Anstieg der Neu-berentungen bei der Invalidenversicherung (IV) zu verzeichnen. Von 1993 bis 2002 stiegen diese, insbesondere bedingt durch vermehrte psychische Beeinträchtigungen bei jungen Menschen und bei Frauen, um 59 Prozent an. Dies hatte und hat immense finanzielle Belastungen der Staatskasse zur Folge. Zwar ist seit 2005 ein leichter Rückgang der Erstberentungen zu verzeichnen. Ein Ende der finanziellen Schwierigkeiten der IV ist noch nicht absehbar. Politische Diskussionen um eine Zusatzfinanzierung bestehen seit mehreren Jahren. Ein Lichtblick ist der Rückgang der Neuberentungen um acht Prozent im ersten Semester 2009 im Vergleich zur Vorjahresperiode.^[5]

Der Staat hat somit, bedingt durch den Engpass in der IV, ein finanziell begründetes Interesse an SE. Er verspricht sich insbesondere Kosteneinsparungen und eine Beruhigung der Rentenexplosion. Der Integrationsfachmann Dörig (2009) befürchtet, dass im Neuland SE "vermehrt die fachlichen Anforderungen seitens der IV gesetzt (werden), was eine einseitige Perspektive zur Folge haben kann, aber ... auch einen Diskurs über Qualitätsstandards auslöst."^[6]

Dieses Modell existiert in der Schweiz seit Anfang der 90er-Jahre. Während damals in einzelnen Pilotprojekten, oft angegliedert an soziale oder psychiatrische Institutionen, größtenteils eine auf psychisch beeinträchtigte Integration im Vordergrund stand, sieht es knapp 20 Jahre später anders aus. SE ist zu einem politisch interessanten Marktfaktor geworden. Es sind nicht mehr Pilotprojekte, welche je nachdem von personenbezogenem Wissen profitierten, oder beim Weggehen der Fachleute diese Abteilung wieder schließen mussten.

Grundsätzlich bestehen (1) Modelle, welche auf den Arbeitseinstieg vorbereiten und (2) Modelle eines raschen Einstiegs, nach dem Prinzip "first place, then train".^[7]

Qualitätskontrolle von außen operiert immer zwischen Inspiration und Irritation. Welche Institution, welche Menschen sind nicht irritiert, wenn ihre Arbeit unter die Lupe genommen wird?

Generell sind, wie in anderen untersuchten Arbeitsbereichen, die relevanten Ziele definiert nach Zielgruppe, Ergebniskriterien, Prozesskritierien und Strukturkriterien. Dabei besteht in SE die Gefahr, dass eine ergebnisorientierte Qualitätssicherung harte Fakten priorisiert und damit beispielsweise Prozentzahlen in der Vermittlung anpeilt. Steht der Mensch im Zentrum, muss hingegen Qualität im Sinne von Nachhaltigkeit betrachtet werden (Doose 2004). Es sollen eine längerfristige Integration des beeinträchtigten Menschen und die damit verbundenen positiven und negativen Faktoren im Zentrum stehen.

Ein Einblick in die drei Phasen (1) Erhebungs- und Klärungsphase (profiling, assessment) (2) Aktive Platzierung und (3) Begleitendes Coaching am Arbeitsplatz sollen transparent werden.

Ausgangspunkt ist in SE/begleitete Beschäftigung das Coaching am Arbeitsplatz im Dreieck:

Dabei stehen im Job-Coaching sechs Punkte im Zentrum:

Der Job-Coach befindet sich innerhalb dieser Arbeit in verschiedenen, insbesondere in drei Spannungslinien. Zum einen zwischen der Ziel- und Prozessorientierung, zum anderen der/die KlientIn versus ArbeitgeberInnenzentrierung. Eine weitere Spannungslinie zeichnet sich ab, ob Interventionen orientiert sind an eigenen Vorstellungen der Stelle bzw. des Job-Coachs oder an der Selbstbestimmung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin.

In der Deutschschweiz sind zwei langjährige begleitende Studien mit wissenschaftlicher Begleitung und Qualitätssicherung bekannt. Bei der Studie an der Psychiatrischen Universitätsklinik Zürich (PUK) wurden von 2003 bis Ende 2005 50 Personen mit affektiven oder schizophrenen Erkrankungen begleitet. Nach dem Zufallsprinzip wurden sie einer Experimental- oder einer Kontrollgruppe zugewiesen. In der Experimentalgruppe unterstützte ein Job-Coach die Person bei der Vorbereitung, dem möglichen Einstieg in den ersten Arbeitsmarkt und der anschließenden Arbeitsphase. Auch die 25, schlussendlich 26 Personen der Kontrollgruppe erhielten Unterstützung bei der Arbeitsrehabilitation. Dieses traditionelle Vorgehen führt aber oft in geschützte Arbeitsplätze und erhebt keinen Anspruch, in den ersten Arbeitsmarkt zu begleiten und zu integrieren. Nach Ablauf der eineinhalb Jahre hatten elf Personen der Experimentalgruppe eine Stelle in der freien Wirtschaft, drei arbeiteten in einer geschützten Werkstatt, sechs hatten keine Stelle oder betätigten sich in Freiwilligenarbeit und sechs Personen waren aus der Studie ausgeschieden. Von den 25 Personen aus der Kontrollgruppe hatte niemand eine Arbeitsstelle in der freien Wirtschaft. Dieses Projekt unter der Leitung von Wulf Rössler wird laufend weiter geführt.

Eine weitere Studie, das "Job Coach Placement" der Universitätsklinik Bern unter der Leitung von Holger Hoffmann wurde Ende 2007 abgeschlossen. Diese Studie bestätigt tendenziell ebenso den Erfolg der Begleitung. Zudem weisen Verantwortliche des Projekts darauf hin, dass "Job Coach Placement" "...im Vergleich zu einer Beschäftigung der Behinderten in einer herkömmlichen geschützten Werkstatt (für das BSV) kostenneutral sein (sollte)".^[8]

In der Westschweiz:

An den Hôpitaux Universitaires de Genève, Recherches psychosociales, Service de psychiatrie adulte besteht seit 2007 ein Projekt, das ehemalige Psychiatriepatientinnen und -patienten mittels SE den Einstieg in die Arbeitswelt erleichtert. Die wissenschaftliche Begleitung und die Qualitätssicherung werden durch Eric Zbinden gewährleistet.

Metaebene:

Es existiert eine Übersicht zur "Qualitätsmessung von SE für Menschen mit psychischen Schwierigkeiten" in der Schweiz. Es handelt sich um die bereits erwähnte Zusammenfassung der Situation in der Deutschschweiz. Die 2009 von Marco Dörig verfasste Studie gibt einen Überblick, der dem interessierten Publikum weitere Zusammenhänge des SE erläutert.

Eine Qualitätssicherung von außen folgt Strukturen, welche sich stark an betriebswirtschaftlichen Kriterien orientieren. Ein paralleles, selbstverständliches und Nachhaltigkeit bewirkendes Hinterfragen der Arbeit sollte von innen erfolgen:

Die obigen Stichworte und Fragen, welche den Prozess der Qualitätssicherung betreffen, sind als Impulse für Ihren Arbeitsalltag gedacht.

Dem politischen Diskurs waren bereits seit Anfang der 90er-Jahre Pilotprojekte vorausgegangen. Größtenteils unter dem englischen Begriff "Supported Employment" wurden kleine Projekte initiiert, welche sich inhaltlich an den Vorläufern im angelsächsischen Raum und an den daraus entstandenen Theorien orientierten. Einzelne Akteure im Feld hatten die Entwicklung in den Nachbarländern Österreich und Deutschland verfolgt. Unter oft schwierigen finanziellen Bedingungen - ohne gesetzlichen Rückhalt - wurde an einzelnen Institutionen im Sozialbereich Arbeit geleistet. Generell wurden diese Leistungen auf der politischen Ebene wenig zur Kenntnis genommen.

Größtenteils handelte es sich um Projekte für psychisch beeinträchtigte Menschen. Oft waren sie angegliedert an Psychiatrische Kliniken. So existieren an den psychiatrischen Universitätskliniken in Zürich und Bern seit vielen Jahren Projekte, welche auch publizistische Outputs hervorbrachten.^[11]

Den Status der Pilotprojekte behielten auch diese Projekte während vieler Jahre bei. Dies bedeutete, dass das Fachwissen personengebunden blieb und ein Austausch zwischen den einzelnen Akteuren selten stattfand. Es waren keine Gefäße und Mittel für strukturierte Formen vorhanden. Eine Qualitätssicherung war unter diesen Umständen wenig vorangekommen. Diese bedingt beinahe zwingend eine robuste Struktur einer Institution im Hintergrund.

Die 5. IVG-Revision, deren politische Entwicklung und praktische Umsetzung, hat im Arbeitsalltag nachhaltig Veränderungen gebracht. Gleichzeitig ist auf der politischen Ebene das Interesse an der Möglichkeit einer Arbeitsintegration, insbesondere ausgelöst durch die galoppierende Kostenentwicklung, stark gewachsen. Anfang der Jahrtausendwende zählten wir in der Deutschschweiz rund ein Dutzend Fachstellen, welche einen bis drei Job-Coachs beschäftigten. Insbesondere psychisch beeinträchtigte Menschen wurden bei ihrem Arbeitseinstieg begleitet. Im Jahre 2009 ist die Zahl der Integrationsstellen unübersichtlich geworden - es sind viele, welche im Bereich der Integration von psychisch beeinträchtigten Menschen tätig sind. Neben den sozialen Institutionen, welche auch mit anderen Angeboten im Behindertenbereich aufwarten, handelt es sich größtenteils um staatliche Großbetriebe, wie die Post und die Bundesbahnen. Verändert hat sich auch die Klientel. Beeinträchtigte Menschen mit einer geistigen oder cerebralen Behinderung finden jetzt ebenfalls Anlaufstellen.

Gleichzeitig hat die Invalidenversicherung in den einzelnen Kantonen ihre Integrationsarbeit intensiviert. Faktoren des klassischen Supported-Employment/der Arbeitsintegration werden je länger je mehr zur Kenntnis genommen. Oft wird die Arbeitsintegration dann an versierte Fachstellen delegiert.

Zudem besteht seit 2008 der Verein "Supported Employment Schweiz". Dieser ist jüngstes Mitglied der EUSE European Union of Supported Employment. Ebenso ist in diesem Jahr die Zusammenarbeit mit den Nachbarländern Österreich und Deutschland auf Vereins- oder Verbandsebene angelaufen. Es findet bereits ein intensiver Austausch statt.

Was können Sie, als Zuhörender, jetzt als Lesender, von einer Länderpräsentation eines

"Benjamin" mitnehmen? Ich hoffe, Sie sehen darin die Qualitätssicherung als Chance,

Strukturen als Weiterentwicklung. Gleichzeitig soll dies auch bedingen, dass wir gewachsene

Strukturen nicht vorbehaltlos annehmen, eine Veränderung mit Maß mittragen.

Nachfolgend präsentiere ich Ihnen ein Fallbeispiel. Es handelt sich um Wintegra^[12], die erste Integrationsfachstelle in der Schweiz für Menschen mit geistiger oder cerebraler Beeinträchtigung. Wintegra ist der privaten Stiftung Andante angegliedert. Diese ist im Bereich Wohnen und Arbeit von behinderten Menschen insbesondere in der Ostschweiz tätig. Der Anspruch einer ganzheitlichen Lebensgestaltung ist sehr wichtig. Andante hat die von der 68er-Bewegung inspirierte Forderung nach mehr Demokratisierung im Behindertenbereich früh aufgenommen. Selbstredend ist damit eine Möglichkeit der Teilhabe im ersten statt im zweiten Arbeitsmarkt verbunden.

Wintegra berät sowohl intern wie extern Menschen mit einer geistigen oder cerebralen Beeinträchtigung, welche eine Beschäftigung in der ersten Arbeitswelt suchen.

WINTEGRA 2003

Die Stelle hatte ihre Arbeit im Frühjahr 2003 aufgenommen. Die Arbeit erfolgt nach den Prinzipien von Supported Employment. Während die Finanzierung in den ersten zwei Jahren größtenteils durch die Stiftung Andante gewährleistet war, sollte im Übergangsjahr neben dem Entscheid zur Weiterführung eine zusätzliche Finanzierung geprüft werden. Im Jahr 2005 wurde ich mit einer externen Evaluation betraut. Neueste Informationen stammen aus einem Gespräch mit zwei Job-Coachs im Mai 2009.^[13]

Interne Qualitätssicherung

Wie andere Pilotprojekte hatte Wintegra bis anhin keine institutionalisierte Qualitätssicherung. Hingegen wurden interne Abläufe immer wieder überprüft. Es erfolgte in den drei Jahren seit Bestehen:

Machbarkeit bei hoher Arbeitsbelastung

Wichtig ist immer wieder die Frage nach der Arbeitsbelastung bei einer Qualitätssicherung. So auch bei Wintegra. Die Institution hatte sich in der bald dreijährigen Tätigkeit sehr gut positioniert. Der weibliche Job-Coach, eine Person, welche die wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Gegebenheiten in der prosperierenden Stadt Winterthur sehr gut kannte, fühlte sich trotz der erfolgreichen Führung der Stelle zunehmend überfordert. Trotz der voraussehbaren Mehrbelastung durch eine externe Evaluation wurde diese in Auftrag gegeben. Es begann eine intensive Zusammenarbeit zwischen Job-Coach und Evaluatorin. Der Geschäftsführer der Stiftung war ebenfalls stark involviert.

In dieser Evaluation wurden die folgenden vier Themenbereiche in die Evaluation einbezogen:

Mittels qualitativer Interviews wurden die Klientenarbeit und die Unternehmerkontakte durchleuchtet. In inhaltsanalytischen Verfahren erfolgte die Prüfung der organisatorischen Entwicklung und der sozialpolitischen Arbeit.

Die Evaluation richtete sich nach den wichtigen sechs Punkten des Job-Coaching:

Wintegra hatte sich in der Evaluation bestens positioniert. Die Stelle, welche laufend noch Aufbauarbeit zu leisten hatte, wies jährlich neun Begleitungen, 12 Beratungen und 47 Kurzberatungen aus. Die zusammenfassenden Resultate zeigen sich in acht Erfolgsfaktoren:

Eine solch transparente und erfolgreiche Institution zu untersuchen, ist auch aus Sicht der Evaluatorin eine Herausforderung. Es gilt, den Impuls für eine längerfristige Nachhaltigkeit zu geben.

Die Empfehlungen beinhalten vier Punkte. Erstens soll eine Aufstockung der Fachstelle Wintegra im Job-Coaching und im administrativen Bereich erfolgen. Dadurch könnte die Arbeitsbelastung auf ein erträgliches Maß gesenkt und der interne Austausch gewährleistet werden. Eine Neugestaltung der Abläufe, Zuständigkeiten, Arbeitsstrukturen soll - zweitens - damit einhergehen. Drittens sind, als Folge des Pilotcharakters, immer noch relativ unklare Strukturen vorhanden. Diese sollen in robustere Strukturen in der Administration, der Daten- und Wissensaufbewahrung überführt werden.

Viertens soll eine klarere Trennung zwischen operativen und strategischen Aufgaben geschaffen werden.

Mit den Verantwortlichen der Fachstelle Wintegra wurden im Gespräch die vier Punkte diskutiert und weitere Schritte überlegt. Eine zusätzliche Herausforderung waren Vergleiche anhand von Fallbeispielen zwischen konventioneller Lebensgestaltung (z. B. geschützte Werkstätte) und Arbeitsintegration in finanzieller Hinsicht.

Die sozialpolitischen Veränderungen in der Schweiz brachten für Wintegra zusätzliche Herausforderungen. Neu fordert die Schweizerische Invalidenversicherung "Eingliederung vor Rente". Dadurch sind auf dem Platz Winterthur neue Anbieter im Bereich Arbeitsintegration tätig. Dennoch hat sich Wintegra weiterhin gut positioniert und ist gewachsen:

WINTEGRA 2009

Dennoch kristallisieren sich im Gespräch mit zwei Job-Coaches erstaunliche Parallelen zur Situation im Jahr 2005 heraus. Nach wie vor ist die Trennung zwischen operativen und strategischen Aufgaben und damit die Verantwortung für den Prozess unklar. Die nicht vorhandene Robustheit der Administration wird des Weiteren bemängelt. Auch auf der finanziellen Ebene muss die längerfristige Finanzierung immer wieder thematisiert werden. Wie kann eine Institution, die nach außen Erfolgsfaktoren ausweist, ihre internen Schwachstellen bearbeiten?

Wo sehen Sie Parallelen zu Ihrer Institution?

Die obigen Fragen aus der Diskussion mögen Ihnen Impulse für Ihre Arbeit geben.

In Forschung und Praxis zur Qualitätssicherung und -entwicklung von Maßnahmen der beruflichen Integration hat die Perspektive der NutzerInnen sowie deren partizipative Einbeziehung in den Qualitätssicherungs- und Entwicklungsprozess bislang kaum Berücksichtigung gefunden. Die mangelnde Berücksichtigung der Perspektive der NutzerInnen zeigt sich zum Beispiel daran, dass in aktuellen Qualitätsdiskussionen zur beruflichen Integration noch immer vorrangig AuftraggeberInnen sowie LeiterInnen und MitarbeiterInnen der einzelnen Organisationen bzw. Dienstleistungsanbieter der beruflichen Integration daran beteiligt sind, nur in seltenen Fällen werden die NutzerInnen in Qualitätsplanung, -durchführung und -kontrolle einbezogen. Dies - obwohl seit einigen Jahren in Diskussionen über "Was gute Qualität in der beruflichen Integration ausmacht" - die Perspektive der NutzerInnen als wesentlich erachtet wird.

Der Beitrag der Forschung zur Qualität aus der Perspektive der NutzerInnen möchte vor allem die Relevanz dieses Themas aus wissenschaftlicher Perspektive aufzeigen. Dafür ist es in einem ersten Schritt notwendig, einen kurzen Umriss über fachliche und politische Entwicklungen der beruflichen Integration zu geben sowie den Bedarf an Forschung speziell für die Zielgruppe der Menschen mit intellektueller Beeinträchtigung aufzuzeigen. Anschließend wird das Forschungsprojekt "Partizipationserfahrungen in der beruflichen Biographie von Menschen mit einer intellektuellen Beeinträchtigung" vorgestellt, um zu zeigen, welchen wesentlichen Einfluss die Forschung - dies unter partizipativer Einbeziehung von Betroffenen - zum Qualitätsmanagement in der beruflichen Integration einnehmen kann. Abgerundet wird der Beitrag mit positiven Beispielen nationaler und internationaler Erfahrungen zur Gestaltung innovativer Rahmenbedingungen der beruflichen Integration und daraus abgeleiteten Implikationen für die Praxis der beruflichen Integration in Österreich.

Politische und fachliche Entwicklungen im Feld der beruflichen Integration und Rehabilitation haben in den letzten Jahren neue Fragen der Inklusion und Partizipation (Teilhabe) aufgeworfen. Es kann beinahe von einem Perspektivenwechsel innerhalb der Behindertenarbeit bzw. der beruflichen Integration und Rehabilitation gesprochen werden, welcher 2001 durch die ICF (Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit, engl. International Classification of Functioning, Disability and Health) eingeleitet wurde. Das Modell von Behinderung der ICF bietet mit seiner zentralen Dimension der Partizipation zahlreiche Anknüpfungspunkte für den fachlichen Diskurs der gesellschaftlichen Inklusion und Exklusion. Nicht mehr das defizitäre behinderte Individuum steht im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, sondern die Chancen bzw. Barrieren für seine/ihre Teilhabe am gesellschaftlichen Leben dominieren das Denken und Handeln der in diesem Bereich Tätigen und Forschenden (vgl. Wacker, Wansing & Hölscher 2003, 108f.). "Behinderung entsteht folglich immer dann, wenn eine unzureichende Passung zwischen einer Person und den Umweltfaktoren vorliegt." (Wansing 2005a, 79) "Teilhabe bedeutet nach dieser Auffassung, unabhängig von individuellen Einschränkungen und Beeinträchtigungen Zugang zu unterschiedlichen Erfahrungswelten zu haben." (Metzler & Rauscher 2003, 238). Diese unterschiedlichen Erfahrungswelten klassifiziert die ICF in neun unterschiedliche Bereiche, welche den Aspekt der Erwerbsarbeit und Beschäftigung mit einschließen. Die berufliche Teilhabe von Menschen mit Behinderung ist deshalb entscheidend, andernfalls droht ein erhöhtes Risiko der Exklusion.

Das Ziel, Menschen mit Behinderungen den Zugang zu einer Ausbildung und zum Erwerbsleben zu ermöglichen, wird aber auch mit einer Vielzahl von politischen und ethischen Anstrengungen verfolgt. Eine wichtige internationale Deklaration ist die "Konvention über die Rechte von Menschen mit Behinderungen", die im Jahr 2007 von der Generalversammlung der Vereinten Nationen in New York beschlossen und 2008 vom österreichischen Parlament ratifiziert wurde. Zweck dieser Konvention ist, "den vollen und gleichberechtigten Genuss aller Menschenrechte und Grundfreiheiten für alle Menschen mit Behinderungen zu fördern, zu schützen und zu gewährleisten und die Achtung der ihnen innewohnenden Würde zu fördern" (UN Konvention 2008, Artikel 1). Mit der UN Konvention und dem für den Bereich Arbeit und Beschäftigung darin enthaltenen Artikel 27 werden zahlreiche aktive Maßnahmen und gesetzliche Vorkehrungen zur Förderung einer beruflichen Integration am ersten Arbeitsmarkt gesetzt. Ausgangspunkte für diesen Wandel waren aber vor allem die von Betroffenenorganisationen erhobenen Forderungen nach Selbstbestimmung und Teilhabe am Leben der Gesellschaft (Partizipation), die maßgeblich die wissenschaftliche und sozialpolitische Diskussion beeinflusst haben (vgl. Wacker, Wansing & Hölscher 2003).

Obwohl es eine Vielzahl politischer, fachlicher und ethischer Anstrengungen gibt, Menschen mit Behinderung den Zugang in die Arbeits- und Berufswelt zu ermöglichen, zählen diese nach wie vor zu den "Problemgruppen" auf dem Arbeitsmarkt. "In der internationalen Auseinandersetzung mit sozialer Exklusion wird Behinderung als einer der Hauptrisikofaktoren hervorgehoben; Menschen mit Behinderung werden deutlich als Bevölkerungsgruppe definiert, die potentiell von gesellschaftlicher Ausgrenzung bedroht ist." (Wansing 2005a, 78). Um den Problemlagen von jungen Menschen mit Behinderungen bei der beruflichen Integration entgegenzuwirken, wurden in Übereinstimmung mit den politischen Vorgaben der UN Konvention von der österreichischen Bundesregierung in den letzten Jahren verstärkt arbeitsmarktpolitische Unterstützungsmaßnahmen mit dem Ziel einer Integration in den allgemeinen Arbeitsmarkt geschaffen (Bundesministerium für Soziales und Konsumentenschutz 2008). Arbeitsmarktpolitische Angebote wie Berufsorientierung, Clearing, Arbeitsassistenz, Job Coaching, Mentoring, Persönliche Assistenz und Integrative Berufsausbildung stellen für junge Menschen mit Behinderung häufig die einzige Möglichkeit dar, sich beruflich zu orientieren, zu qualifizieren, eine Ausbildung zu erlangen und somit für den Eintritt in den Arbeitsmarkt gerüstet zu sein. Jedoch zeigt sich, dass institutionelle Unterstützungssysteme den Übergang von der Schule in den Arbeitsmarkt erleichtern oder erschweren können und mitunter zu einer sozialen Ausgrenzung führen.

Arbeitsmarktpolitische Maßnahmen sind häufig, aufgrund der vorgegebenen Förderstruktur, mit einer Laufzeit von etwa einem Jahr angelegt, und demnach gestaltet sich deren inhaltliche und zeitliche Ausrichtung. Dadurch kann eine "nachhaltige Bildung, Qualifizierung und Orientierung nicht optimal umgesetzt" (Egger-Subotisch 2006, 62) werden. Das betrifft vor allem junge Menschen mit intellektueller Beeinträchtigung, die aufgrund eines erhöhten Unterstützungsbedarfs eine intensivere und langfristige Unterstützung benötigen würden.

Zudem wird der Erfolg vieler arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen derzeit durch quantitative Vermittlungsquoten seitens der FördergeberInnen definiert. Folglich findet eine Selektion der BewerberInnen bereits vor Eintritt in die Maßnahmen statt. So nutzen häufig Jugendliche mit einem geringen Unterstützungsbedarf - "die bereits als ,jobready' angesehen werden" (Koenig 2008, 74) - Angebote zur beruflichen Integration, die ursprünglich für die Zielgruppe Jugendliche mit einem höheren Unterstützungsbedarf konzipiert wurden (vgl. Gabrle 2004). Dies hat zur Folge, dass eine Teilnahme an arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen häufig durch definierte Zugangskriterien seitens der Trägerorganisationen festgelegt definiert wird, und Creamingeffekte beobachtbar sind. Häufig werden Personen mit höherem Unterstützungsbedarf ausgeschlossen, weil bei ihnen eine Integration in den allgemeinen Arbeitsmarkt eher schwierig erscheint (vgl. Eglseer, Lechner, Riesenfelder et al. 2008, 158). Derartige Zielgruppenverschiebungen können in vielen Ländern Europas empirisch belegt werden und haben dort eine breite Diskussion um eine Reorganisation des Unterstützungssystems ausgelöst (vgl. Koenig & Pinetz 2009, 37).

Ausgrenzungserfahrungen aufgrund von Zielgruppenverschiebungen in arbeitsmarktpolitischen Angeboten betreffen vor allem Menschen mit intellektueller Beeinträchtigung und offenbaren sich in einer drastischen Weise im Lebenslauf der Betroffenen. Wansing spricht hierbei von einer "Exlusionskarriere Behinderung" (2005a, 99). Begünstigt wird ein Exklusionsrisiko oder eine "Exklusionskarriere Behinderung" dadurch, dass die gesellschaftlichen Institutionen und Funktionssysteme selbst Ausgrenzungsrisiken produzieren, welche sich besonders in den Übergangssituationen von Schule in Ausbildung und Beruf oder vom Erwerbsleben in den Ruhestand verdichten und zu Ausgrenzungen führen können (vgl. Wansing 2005b, 26). Die jungen Frauen und Männer mit Behinderung können durch "institutionelle Selektionen" (ebd.) nicht aus den Sonderwelten ausbrechen, welche für sie in Form von Sonderschulen oder Werkstätten als Ersatzarbeitsmarkt geschaffen werden. Dadurch verbleiben sie oft ihr ganzes Leben lang in diesem von der nicht-behinderten Gesellschaft abgesonderten Raum. Arbeitsmarktpolitische Unterstützungsmaßnahmen sollten jedoch wie ursprünglich durch das Konzept der unterstützten Beschäftigung so gestaltet sein, dass gerade durch individuelle, adäquate und langfristige Unterstützung im Bereich beruflicher Orientierung, Qualifizierung und Integrationsbegleitung der Eintritt und die Beschäftigung am allgemeinen Arbeitsmarkt ermöglicht wird, um eben der beschriebenen Ausgrenzung der von einer intellektuellen Beeinträchtigung betroffenen Menschen entgegenzuwirken.

Vor diesem Hintergrund wird die Wichtigkeit eines Qualitätsmanagements in der beruflichen Integration besonders deutlich und ist seit einigen Jahren im fachlichen Diskurs nicht mehr wegzudenken. Im Bereich der beruflichen Integration steht zumeist der Qualitätsanspruch der Kostenträger im Vordergrund. Es sind zunächst betriebswirtschaftliche Aspekte wie Vermittlungsquoten und Fördergelder, die mit dem Begriff Qualität in Verbindung gebracht werden. Finanzielle Überlegungen sind durchaus wichtig, doch darf die Diskussion über Qualität nicht ausschließlich auf diese Ebene reduziert werden. Im Kontext der beruflichen Integration, in dem verschiedene Interessensgruppen aufeinandertreffen, ist es notwendig, eine mehrperspektivische Qualitätsdiskussion zu führen (Fasching & Niehaus 2004, 11). Dabei werden Qualitätskriterien gemeinsam unter Einbeziehung aller beteiligten AkteurInnen (betroffene Personen, Angehörige der Betroffenen, MitarbeiterInnen, VertreterInnen von Betrieben sowie FördergeberInnen) festgelegt. Dieser Prozess ermöglicht allen Interessensgruppen einerseits Mitgestaltung und Orientierung, andererseits kann dem Anspruch nach Verbraucherschutz, Professionalisierung und Ressourcensteuerung Rechnung getragen werden.

Für eine erfolgreiche berufliche Inklusion und Partizipation von Menschen mit intellektueller Beeinträchtigung sind qualitätsvolle und langfristige Unterstützungsmodelle in struktureller, inhaltlicher und personeller Hinsicht von großer Bedeutung, die über die konkrete Vermittlung eines Arbeitsverhältnisses hinausgehen und die Stabilität sowie Dauerhaftigkeit der beruflichen Integration zum Ziel haben. Insofern stellt sich die Frage, mit welchen Unterstützungsinstrumenten und mit welchen Methoden eine erfolgreiche und dauerhafte berufliche Vorbereitung und Integration für NutzerInnen von beruflichen Integrationsmaßnahmen erreicht werden kann, um damit die Qualität der Vermittlungserfolge langfristig zu sichern. Hierbei können die subjektiven Sichtweisen der NutzerInnen, ihre konkreten Partizipationserfahrungen bzw. Ausgrenzungserfahrungen im Prozess der beruflichen Integration und Teilhabe aufschlussreich sein.

Besonders im außerschulischen Bereich ist der Kenntnisstand über gesellschaftliche Teilhabe von Menschen mit Behinderung als gering anzusehen. Auch Österreich bildet in dieser Hinsicht keine Ausnahme. Dies betrifft auch den Bereich der beruflichen Teilhabe von Menschen mit Behinderung, im Speziellen von Menschen mit intellektueller Beeinträchtigung. Es existieren in Österreich zwar Forschungen zu Teilaspekten dieser Thematik wie z. B. zu den Problemlagen junger Frauen und Männer mit Behinderung im Bereich der beruflichen Integration (vgl. z. B. Fasching 2004) oder zum Erleben von Berufstätigkeit von Menschen mit Behinderung (vgl. z.B. Klicpera & Schabmann 1998). Die konkreten beruflichen Teilhabe-Erfahrungen der Betroffenen stehen als Forschungsfeld innerhalb der beruflichen Integration jedoch in Österreich nach wie vor weitgehend offen. In Österreich dominieren zum genannten Themenfeld staatlich geförderte Auftragsforschungen mit primär quantitativ ausgerichteten angebotsbezogenen Wirksamkeitsanalysen und Evaluationsforschungen arbeitsmarktpolitischer Unterstützungsmaßnahmen (vgl. Blumberger 2002; Blumberger & Paireder 2003; Eglseer, Lechner, Riesenfelder et al. 2008; Heckl, Dorr, Sheikh 2004; Heckl, Dorr, Dörflinger et al. 2006; Horak & Schmid 2002; Horak & Schmid 2003; Lechner, Riesenfelder, Wetzel, et al. 2006).

Das vom Österreichischen Wissenschaftsfonds (FWF) dreijährige, auftragsunabhängige Forschungsprojekt "Partizipationserfahrungen in der beruflichen Biografie von Menschen mit einer intellektuellen Beeinträchtigung", welches am 1. Februar 2008 am Institut für Bildungswissenschaft der Universität Wien seine Arbeit aufgenommen hat, fällt in den Bereich der Grundlagenforschung und ist als Längsschnittstudie konzipiert.

Ziel des Forschungsprojekts ist es, sowohl für den Bereich "Übergang Schule und Beruf" wie auch für den Bereich "Teilhabe am Arbeitsleben" objektiv bestimmbare und subjektiv erlebte Partizipationserfahrungen im Lebenslauf von Menschen mit einer intellektuellen Beeinträchtigung unter besonderer Berücksichtigung institutioneller Voraussetzungen in Österreich zu rekonstruieren. Die vorliegende Arbeit soll auf der Basis einer theoriegeleiteten Fundierung des Partizipationskonzepts, sowie primär einer qualitativ-empirischen Forschung eine grundlagentheoretische Gesamtbetrachtung zur Bedeutung von Partizipationserfahrungen von Menschen mit einer intellektuellen Beeinträchtigung in ihrer beruflichen Biografie liefern. Da in Österreich keine validen Statistiken zum Übergangsverlauf von der Schule in den Beruf sowie zur Beschäftigungssituation für Menschen mit intellektueller Beeinträchtigung existieren, sollen zudem relevante deskriptiv statistische Verlaufs- und Strukturdaten erhoben werden.

Wie in den Beispielen zuvor ersichtlich wird, kann die Realisierung inklusiver Angebote sowohl durch eine konzeptionelle Ausrichtung als auch durch förderliche gesetzliche Rahmenbedingungen ermöglicht werden. Unzureichende Rahmenbedingungen aufgrund fehlender politischer Willensbildung wie auch pessimistische Haltungen mancher UnterstützerInnen machen eine individuelle und passgenaue Unterstützung bei der Durchführung von diversen Einzelaktivitäten im Prozess der beruflichen Integration für NutzerInnen diverser Angebote unmöglich. Eine flexiblere Handhabung sowie eine effizientere Einsetzung finanzieller Ressourcen seitens der Politik können zur Optimierung der Qualität einzelner arbeitsmarktpolitischer Angebote dringend empfohlen werden, die unmittelbare Auswirkungen auf die NutzerInnen haben (Fasching 2004). Menschen mit intellektueller Beeinträchtigung benötigen in der Regel mehr zeitliche und personelle Unterstützung, um dem Ziel einer Arbeitsstelle auf dem ersten Arbeitsmarkt näher zu kommen. Jedem Menschen mit Behinderung soll ermöglicht werden, das für ihn/sie höchstmögliche Bildungsniveau zu erreichen, um in den Arbeitsmarkt eintreten zu können (UN Konvention 2008, Artikel 24 und 27). Bildung und Ausbildung sind nach wie vor wesentliche Grundlagen, um einen Arbeitsplatz auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt zu erlangen. Zudem vermitteln Bildung und Ausbildung auch soziale und lebenspraktische Kompetenzen, die häufig eine Voraussetzung für eine selbstbestimmte Lebensgestaltung und eine zukünftige Lebensorientierung sind (Koenig & Pinetz 2009, 46). Für eine qualitätsvolle berufliche Integration von Menschen mit Behinderungen bedarf es vor allem der Sichtweise der NutzerInnen, um die Qualität bzw. Sinnhaftigkeit von Unterstützungsleistungen zu beurteilen.

Für die Qualitätssteuerung hat sich der nach seinem Erfinder benannte "Deming-Kreislauf" etabliert. Dieser Kreislauf operiert mit vier Schritten:

Abbildung 5: Deming-Kreislauf (Quelle: Wagner/Zacharnik, 2005)

Der "Deming-Circle" entspricht damit anderen gängigen Steuerungskreisläufen, z. B. dem Pflegekreislauf (Anamnese - Pflegeplanung - Durchführung - Evaluation) oder dem Controlling-Kreislauf (Planung - Umsetzung - Ergebnisfeststellung & Abweichungsanalyse - Gegensteuern)

Das Bundessozialamt (BSB) ist in Österreich zentraler Ansprechpartner für die berufliche Integration von Menschen mit Behinderung. Österreichweit arbeiten über 700 MitarbeiterInnen an Aufgaben, die sich grundsätzlich aus gesetzlichen Grundlagen und Durchführungsverordnungen bzw. -richtlinien des Bundesministeriums für Soziales und Konsumentenschutz (BMSK) ergeben.

Um die berufliche Integration von Menschen mit Behinderung voranzutreiben, fördert das BSB u.a. zahlreiche Projekte verschiedenster Projektträger. Seit 2007 besteht ein Auftrag des BMSK, dass alle geförderten Projekte einen unmittelbaren Arbeitsmarktbezug haben müssen. Für Projekte, die diesen Bezug 2007 noch nicht nachweisen konnten, wurde eine maximal dreijährige Übergangsfrist zugestanden. Eine verbindliche, allgemeingültige bzw. vom BMSK herausgegebene Definition, was unter "unmittelbarer Arbeitsmarktbezug" zu verstehen ist, war zum Startzeitpunkt dieses Projekts nicht gegeben.

Unter den zum Projektstart geförderten Projekten befanden sich auch 51 sogenannte Beratungs- und Sensibilisierungsprojekte. Das sind Projekte, die keinen oder einen nur untergeordneten Vermittlungsauftrag in den ersten Arbeitsmarkt oder heranführende Schulungen haben, sondern deren Inhalt darin besteht, von Behinderung betroffene Personen, deren Angehörige, Unternehmen und MultiplikatorInnen auf die verschiedenen Problemlagen aufmerksam zu machen, zu sensibilisieren und Lösungsangebote vorzustellen.

Für erste, einzelne Projekte wurden 2008 bereits Wirkungsziele vereinbart. Der Erfolg des Großteils dieser Projekte wurde allerdings noch über sogenannte "Aktivitäten" (z. B. Zahl der Beratungen) gemessen. Der Fokus der Erfolgsbeobachtung lag damit schwerpunktmäßig auf der Outputmessung und noch nicht in der Wirkungsorientierung.

In Summe erzielten die Projekte unterschiedliche Ergebnisse, wobei insbesondere der Zusammenhang zwischen dem geforderten unmittelbaren Arbeitsmarktbezug und den Projektergebnissen nicht immer eindeutig ablesbar war.

Im Endergebnis bot sich ein Bild, in dem unterschiedliche Ergebnisse, fehlender/nicht erkennbarer unmittelbarer Arbeitsmarktbezug sowie zu geringe Wirkungsorientierung und -messung seitens der Trägerorganisationen für das BSB als öffentlicher Auftraggeber kaum sichtbar war, inwieweit die investierten Mittel tatsächlich die beabsichtigten Wirkungen erzielten. Für die fraglichen Projekte ergab sich damit eine strategische und durchaus auch operative potenzielle Bedrohung.

In dieser Situation hat das Bundessozialamt 2008 einen überregional koordinierten und professionellen Entwicklungsprozess eingeleitet, an dessen Ende ein strukturiertes System zur Planung, Vereinbarung und Steuerung von Wirkungszielen stehen sollte. Vorgabe war dabei, dass das zu entwickelnde System mit einheitlichen, definierten, umsetzbaren Instrumenten arbeiten sollte, die gleichzeitig flexibel genug sind, bedarfsgerecht und auf die individuellen Bedürfnisse der Projekte abgestimmt werden zu können. Darüber hinaus sollte das System insbesondere träger- und projektseitig das Lernen voneinander über Organisationsgrenzen hinweg ermöglichen.

In einem gemeinsam von BSB, betroffenen Trägern und dem BMSK getragenen Prozess wurde daraufhin ein System entwickelt, das in der Lage ist, die existierende, vielfältige Projektlandschaft in einem mehrstufigen Zielsystem abzubilden. Die Systematik baut auf einigen Grundüberlegungen auf, die hier beschrieben werden:

Unterschiedliche Pfade in die Integration

Die erste Grundüberlegung ist die Überlegung zu unterschiedlichen Pfaden in die Integration am 1. Arbeitsmarkt. Menschen mit Behinderung stehen unterschiedlich nah an diesem Arbeitsmarkt. Bei manchen gilt es vielleicht, nur ein technisches Problem in den Griff zu bekommen, damit sie im Arbeitsmarkt verbleiben können. Bei anderen kann es wiederum sein, dass sie verschiedene Vorstufen absolvieren müssen, bevor sie sich z. B. in einer (Weiter-)Bildungsmaßnahme auf den Eintritt in den allgemeinen Arbeitsmarkt vorbereiten können und erst der letzte Schritt die tatsächliche Vermittlung und gegebenenfalls eine Begleitung am Arbeitsplatz selbst ist. Integration ist damit auch Prozess, der schrittweise gegangen werden muss.

Abbildung 7: Integrationspfade in den ersten Arbeitsmarkt (Modell)

Arbeitsmarktpolitisch relevante Wirkungen müssen sich zufolge entlang dieser Integrationspfade entfalten, wenn die finalen Ziele einer erfolgreichen und nachhaltigen Arbeitsmarktintegration oder des Verbleibs am Arbeitsmarkt erreicht werden sollen. Die logische Wirkungszielstruktur und die definierten Wirkungsziele selbst spiegeln diese Grundüberlegung wider.

Ursache-Wirkung-Beziehungen

Im Kern steht hier die Frage: Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Integration/Verbleibssicherung? Anders gefragt: Welche Ursachen hat eine bestimmte "Wirkung"? Gerade bei der beruflichen Integration von Menschen mit Behinderung gibt es ja häufig keine monokausalen Zusammenhänge zwischen einer einzelnen, bestimmten (und lösbaren) Ursache und dem "Fernbleiben" vom allgemeinen Arbeitsmarkt. Für eine Lösung bedeutet das, dass man sich vorgelagerter Problemlösungen ("Wirkungen") bewusst sein muss, ohne die es keine erfolgreiche Integration geben wird.

Abbildung 8: Ursache-Wirkung-Diagramm (in Anlehnung an Ishikawa)

Im Fall der beruflichen Integration von Menschen mit Behinderung heißt das, dass man sich neben ihren persönlichen/fachlichen Gründen der Nichtteilhabe auch über die systemischen Hintergründe Gedanken machen muss. So werden auch die fähigsten Betroffenen keine Integration erfahren, wenn auf der anderen Seite keine UnternehmerInnen gegenüberstehen, die bereit sind, ihnen Arbeit zu geben. Unterstützt das familiäre Umfeld eines Betroffenen diesen nicht, ist es ebenso schwierig, erfolgreich am allgemeinen Arbeitsmarkt Fuß zu fassen. Es gilt also, sich auf unterschiedliche Zielgruppen einzustellen, die gleichermaßen Einfluss auf besagte Integration haben.

Zielebenen-Konzept

Die Diskussion um (Qualitäts-)Ziele im sozialen Bereich wird häufig und mitunter sehr kontroversiell geführt. Ein Hintergrund für Kontroversen ist, dass sich die beteiligten Partner auf sehr unterschiedlichen Ebenen bewegen, zum Teil ohne dass sie sich dessen bewusst sind. Ziele lassen sich aber nicht nur auf einer Ebene definieren: Man braucht daher Klarheit darüber, auf welcher Stufe man sich gerade in der Diskussion bewegt und man muss die Beziehungen zwischen unterschiedlichen Zielebenen berücksichtigen. Tut man das, schafft man gegenseitig einen großen Beitrag zu besserer Kommunikation zwischen öffentlichem Auftraggeber und Auftragnehmer.

Ein im öffentlichen Bereich gängiges Zielmodell baut dazu auf vier verschiedenen Zielebenen auf: Wirkungsziele, Leistungsziele, Prozessziele und Input-/Ressourcenziele.

Abbildung 9: Zielebenen-Modell

Spricht man von "Wirkungszielen" ist somit eine ganz spezifische Art von Zielen gemeint, die sich deutlich von anderen Zielarten unterscheiden. "Wirkungen" meint dabei, dass ein bestimmtes gesellschaftliches Problem gelöst ist, aus Sicht eines Einzelnen oder aus Sicht der Gesellschaft.

Wirkungen entstehen nicht im "luftleeren Raum". Will man nicht auf Zufallsergebnisse warten, benötigen Wirkungen jeweils bestimmte, planvoll erbrachte Leistungen als Auslöser. Dabei kann es durchaus sein, dass eine bestimmte Wirkung mit ganz unterschiedlichen Leistungen erreicht werden kann.

Häufig müssen die Prozesse, mit denen Leistungen erstellt werden, ganz spezifische Charakteristika aufweisen, damit die erbrachten Leistungen Wirkung zeigen.

Das Durchlaufen von Prozessen benötigt wiederum Ressourcen (MitarbeiterInnen, Infrastruktur, Arbeitsmaterial, ...) und Input (Fachwissen, auslösende Ereignisse wie die Nachfrage nach einer bestimmten Leistung, ...).

Zwischen diesen Zielebenen gibt es somit auch wieder einen Wirkungszusammenhang. In der Planung versucht man dabei, sich von den angestrebten Wirkungen über die Zielebenen hin zu den notwendigen Ressourcen zu bewegen. Entdeckt man auf einer dieser Ebenen einen Engpass (sehr "beliebt": Budgetengpässe) bedeutet das, dass man retrograd sich wieder die anderen Ziele ansehen muss, inwieweit diese auf den geplanten Wegen erreicht werden können oder es doch anderer Wege bedarf.

Wirkungsziel-Landkarte

Auf Basis der oben dargestellten Grundkonzepte wurden im Projekt eine ganze Reihe von Wirkungszielen geschaffen, die den Kern des neuen Systems bilden. Eine "Wirkungsziel-Landkarte" bildet diese Wirkungsziele ab.

Abbildung 10: Wirkungsziel-Landkarte

Das System berücksichtigt jede der vier Zielgruppen "Menschen mit Behinderung", "UnternehmerInnen", "Angehörige" und "MultiplikatorInnen" und deren individuelle Bedürfnisse für sich. Unter "MultiplikatorInnen" werden im System Personen verstanden, die aus ihrer beruflichen Stellung heraus häufig AnsprechpartnerInnen für die anderen drei Zielgruppen sind, beispielsweise Behindertenvertrauenspersonen, ÄrztInnen, PflegerInnen, InteressensvertreterInnen, etc. Die gleichzeitige Berücksichtigung aller vier Zielgruppen ist nötig, weil sie in der Herausforderung der beruflichen Integration systemisch zusammenhängen. Eine einseitige Berücksichtigung nur einer oder einzelner Zielgruppen im Gesamtsystem hieße, den Einfluss der unberücksichtigten Zielgruppen auf eine erfolgreiche und nachhaltige berufliche Integration auszublenden.

Gemeinsam ist dabei allen Wirkungszielen, dass sie in jeweils drei Gruppen gegliedert sind, die in einem logischen Sinn aufeinander aufbauen:

1. Wissensstand erhöhen: Ziel ist hierbei, den Wissensstand der jeweiligen Zielgruppe zu (spezifischen Aspekten) Behinderungen zu erhöhen. Grundidee: nur wer mehr über Behinderung und ihre verschiedenen Aspekte Bescheid weiß, ist in der Lage, seine Einstellung zu verändern und sich anders als vorher zu verhalten.

2. Haltung verändern: Hier geht es darum, die Einstellung zu (eigener) Behinderung zu verändern.

3. Handlungskompetenz erhöhen: Diese Gruppe von Zielen spricht die aktive Handlungsfähigkeit von Menschen in der jeweiligen Zielgruppe an. Aufbauend auf den Vorstufen (mehr über Behinderung wissen/die eigene Einstellung zu Behinderung positiv verändern) sollen die Zielgruppen durch Aktivitäten in diesem Bereich ihr "Verhaltensrepertoire" erweitern und vollumfänglich nutzen können

Im Projekt wurden die dargestellten Wirkungsziele im Rahmen eines "Wirkungszielkatalogs" einzeln näher beschrieben und konkretisiert. Gleichzeitig wurden für jedes Wirkungsziel Vorschläge zu möglichen Mess- und Beobachtungsinstrumenten (z. B. Befragung, Zählung, ...) ausgearbeitet, um den Einstieg ins System möglichst einfach zu gestalten. Gemeinsam ist allen Wirkungszielen auch, dass sie auf die übergeordneten Integrationsziele "Arbeitsplatzerlangung" und "Arbeitsplatzsicherung" hinzielen.

Derzeit (im Jahr 2009) befindet sich das Projekt in der Pilotphase und wird noch qualitätssichernd begleitet. Zu den bisherigen Erfolgsfaktoren aus dem Projekt gehören:

Peter Beule, Gert Klüppel

Was ist KASSYS, was ist neu in der Version 3 aus dem Jahr 2006?

• KASSYS ist als Qualitätssicherungssystem die praktikable Grundlage für die Beauftragung der Integrationsfachdienste (IFD) durch alle AuftraggeberInnen nach dem SGB IX, für die Durchführung der Aufgaben durch die IFD und für die Strukturverantwortung der Integrationsämter.

• KASSYS ist ab Version 3 mit dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales und mit den übrigen AuftraggeberInnen neben den Integrationsämtern einvernehmlich abgesprochen und beschlossen.

• KASSYS umfasst jetzt auch die Vermittlungsarbeit der IFD und die für die Vermittlung erforderlichen vorbereitenden Arbeiten - die Übergänge aus Schule und Werkstätten für behinderte Menschen (WfbM) sowie den niederschwelligen Zugang.

• KASSYS geht aus vom gesetzlichen Auftrag der IFD nach § 110 SGB IX, bezieht sich auf die gemeinsamen Empfehlungen nach den §§ 20 SGB IX zur "Qualitätssicherung" und 113 zur "Inanspruchnahme der IFD" sowie auf die "Grundsätze zur Nutzung und Mitfinanzierung" mit der Bundesagentur für Arbeit (BA).

• KASSYS beschreibt die strukturellen Voraussetzungen beim Träger des IFD, beim IFD selbst und seinem Personal, ohne deren Gegebenheit keine Qualität bei der Unterstützung der besonderen Zielgruppen erwartet werden kann.

• KASSYS macht differenzierte Vorgaben zu den unterstützenden Prozessen und Maßnahmen zur Vermittlung in den Arbeitsmarkt und zur Sicherung der Arbeits- und Ausbildungsverhältnisse.

• KASSYS arbeitet bei der Überprüfung von Kennzahlen zur Qualität der IFD-Arbeit (vgl. Anhang "Eckdaten IFD 2005/2006" für die Berichterstattung der Bundesregierung an Bundestag und Bundesrat nach § 160 SGB IX) mit dem von der BIH entwickelten und bundesweit eingesetzten Dokumentationssystem KLIFD zusammen.

KASSYS - Kasseler Systemhaus

Abb. 1: KASSYS: Kasseler Systemhaus (Stand: 2006)

Im Kapitel Führungsqualität (Dach des Hauses) wird auf die wesentlichen bestehenden Regelungen und Steuerungsgrößen Bezug genommen, die für die Durchführung der IFD-Aufgaben relevant sind (gesetzlicher Auftrag, gemeinsame Empfehlungen/Verträge, Zielvereinbarungen/Kennzahlen und Kundenerwartungen). Zielvereinbarungen nehmen einen zunehmend wichtigen Stellenwert ein: Auf der Ebene der Steuerung der Qualität der IFD-Arbeit werden jährlich Ziele zwischen AuftraggeberInnen und IFD-TrägerInnen vereinbart.

Um die Strukturverantwortung gegenüber den IFD-TrägerInnen und den anderen AuftraggeberInnen der IFD wahrzunehmen, ist in den zuständigen Gremien der BIH festgelegt und als allgemein anerkannte Vorgabe in der "Gemeinsamen Empfehlung zur Inanspruchnahme der IFD" nach § 113 SGB IX verankert worden, dass mit dem Instrument der Vereinbarung von Zielen zwischen Integrationsamt und Integrationsfachdienst gearbeitet werden soll.

Gegenstand der Zielvereinbarung ist der gesamte IFD, d.h. die Zielvereinbarungen müssen sich sowohl auf den Vermittlungs- als auch auf den Begleitungsbereich des IFD beziehen. Sie werden jährlich zwischen dem Integrationsamt und jedem IFD-Träger abgeschlossen. Es sollten je Zielvereinbarung maximal 9 Ziele definiert werden (je 2 - 3 Ziele zur Strukturqualität, Prozess- und Ergebnisqualität). Es sollen sowohl quantitative als auch qualitative Ziele berücksichtigt werden. Die Abstimmung zu den Erwartungen an die Zielvereinbarung aller AuftraggeberInnen kann über den Landeskoordinierungsausschuss einfließen.

Berücksichtigt werden nur Ziele, deren Erreichbarkeit vom IFD beeinflussbar sind. Beispielweise sollten bei der Vereinbarung von Vermittlungszahlen (Ergebnisqualität) diese unter Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit des IFD (Ausstattung, Erfahrung etc.) in Abhängigkeit von den Leistungspotenzialen der Klientel, der Verfügbarkeit von Fördermitteln und sonstigen Unterstützungsmöglichkeiten durch Dritte sowie vom regionalen Arbeitsmarkt abhängig formuliert und die Zielerreichung unter diesen Aspekten bewertet werden.

Folgende 6 Punkte sollten grundsätzlich bei der Definition jedes Zieles erörtert werden:

1. Alle wesentlichen Daten zum Ist-Stand

2. Bedarf an Neugestaltung (Was muss geändert werden? Welches neue Ziel ist anzustreben?)

3. Zielobjekt oder Zielinhalt (Was und welches Ergebnis wollen wir erreichen?)

4. Zielerreichungsgrad oder Zielinhalt (Wie viel wollen wir erreichen? Welches Ausmaß der Zielerreichung streben wir an?)

5. Zielmaßstab (Woran wollen wir messen? Welche Messkriterien wenden wir an?)

6. Zeitlicher Bezug (Bis wann wollen wir die Ziele erreichen?)

Da Ziele nach dem SMART-Muster (S-Spezifisch - M-Messbar - A-Attraktiv - R-Realistisch - T-Terminiert) auch messbar sein müssen, bietet es sich an, für die vorstehenden Punkte 4. bis 6. jeweils mindestens einen der folgenden Indikatoren je Ziel festzulegen:

1. Menge (Leistungsumfang nach Qualitäten)

2. Zeit (Dauer, Termine, Meilensteine, Zeitrahmen)

3. Qualität (qualitative Ausprägung des Leistungsergebnisses)

4. Wirkung (Leistungsergebnis nach angestrebter Wirkung)

5. Kosten (Erlöse, Ressourceneinsatz)

Kennzahlen sind als Zielmaßstab zu verstehen und müssen durch konkrete Messkriterien überprüft

werden können. Als Indikatoren gelten beispielhaft folgende Kriterien:

• Leistungsorientierung: Die Leistungserwartungen sind schon konkreter. So werden von den Leistungsträgern beispielsweise Vermittlungsergebnisse von einer Vermittlung pro Monat und (Vollzeit)-Vermittler oder ein prozentualer Anteil (z. B. 30% oder 70% bei BildungsträgerInnen) an positiven Vermittlungsergebnissen erwartet. Bei einzelnen Maßnahmen des IFD (z. B. Erstellung von Fachdienstlichen Stellungnahmen) werden Kennzahlen relevant, die zeitliche Aspekte (14-Tage-Frist) oder inhaltliche Vorgaben definieren. Im Bereich der Kosten wird teilweise der %-Anteil der Refinanzierung mit Kennzahlen belegt.

• Strukturorientierung: Die Kennzahlen mit Strukturorientierung sind beispielsweise: ein IFD pro Agenturbezirk oder 30 Fälle pro (Vollzeit-)MitarbeiterInnen und Monat.

Im Kapitel Prozessqualität - dem Hauptteil des Hauses - werden die wesentlichen Aufgabenbereiche des Integrationsfachdienstes in drei Kernprozessen (3 Säulen) behandelt:

• Vermittlung in den allgemeinen Arbeitsmarkt

• Sicherung von Arbeits- und Ausbildungsverhältnissen

• Einzelfallunabhängige betriebliche Beratung (in diesem Text ausgeklammert)

Integraler Bestandteil der Kernprozesse zur Vermittlung und Sicherung ist die Matrix der Maßnahmen und Tätigkeitsfelder, die aus den Bestimmungen des § 110 SGB IX abgeleitet worden ist. Die Kompetenz des Beraters zeichnet sich dadurch aus, dass der Berater sich bewusst macht, in welchem Tätigkeitsfeld er sich zur Zeit im jeweiligen Fall bewegt, und welche Maßnahmen erforderlich sind und/oder den größten Erfolg zur Zielerreichung versprechen. Dieses Zusammenspiel von Tätigkeitsfeldern und Maßnahmen ist in der Matrix dargestellt. Die gekennzeichneten Maßnahmen in einem Tätigkeitsfeld stellen eine Auswahl dar und müssen somit nicht zwingend bei jedem Fall komplett durchgeführt werden!

Die Qualitätsvorgaben zu den einzelnen Maßnahmen und Tätigkeitsfeldern sind in den meisten Fällen (auch) in Form von Prozessketten mit den möglichen und notwendigen Handlungsschritten niedergelegt. Die Prozessbeschreibungen enthalten, in modellhafter Form, alle für den Ablauf wesentlichen Elemente - d. h. Tätigkeitsfelder, Maßnahmenoptionen (die erkannt und realisiert werden sollten), Entscheidungsstellen (an denen auch Soll-Ist-Vergleiche erforderlich sind), Schnittstellen zu anderen Systemen (die oft regulierungsbedürftig sind), die Nennung von Verantwortlichen und Beteiligten sowie auch Führungsvorgaben und Dokumentationserfordernisse.

Bei der Orientierung an diesen modellhaften Darstellungen wird das Handeln des Beraters nachvollziehbar, Fehlerquellen sind leichter zu ermitteln. Qualitätssicherung heißt in diesem Zusammenhang, dass während des Prozessablaufes die Handlungsschritte und Ergebnisse reflektiert und gegebenenfalls korrigiert werden können. Ständige Prüfung der eigenen Arbeit, auch unter Einbezug der Beteiligten, ist Voraussetzung für das Erreichen eines gewollten Resultates. Die Prozessbeschreibungen formulieren damit qualitative Ansprüche an die Arbeit der FachdienstmitarbeiterInnen. In QM-Begrifflichkeit ausgedrückt bedeutet das: Die Prozessqualität determiniert die Ergebnisqualität.

Als Beispiel hier die Prozesskette (in zwei Teilen) zum Vermittlungsprozess:

Die vorgelagerten Prozesse zu Beginn (4.1 V2, V3 und V4) weisen eigene Prozessketten auf ebenso wie andere in den Vermittlungsprozess einfließende Prozesse wie z. B. die "Suche nach einem geeigneten Arbeitsplatz" (4.3 M5).

Das Kapitel Ergebnisqualität gibt Vorgaben zum Abgleich von Zielvereinbarungen und Ergebnissen sowie von KundInnenerwartungen und der KundInnenzufriedenheit (Soll-Ist-Vergleich).

Seit Jahren werden für die Jahresberichte der BIH Ergebnis-Kennzahlen aus den (mit KLIFD) erfassten Daten der IFD generiert und veröffentlicht, seit 2005 auch in Form einer Zusammenstellung von Eckdaten für die Bundesregierung. Die Eckdaten umfassen inzwischen die folgenden Kategorien:

• Anzahl der IFD

• Personalausstattung mit Stellen, Personen, Schwerbehinderten und nach Geschlecht

• Kosten, gesamt und pro Leistungsträgergruppe

• Fallzahlen mit Beginnstatus (Arbeitslose, Schüler usw.), geschlechtsdifferenziert nach Behinderungsart und Nachweis der Behinderung, Fälle pro Fachkraftstelle, Fälle differenziert nach Auftraggeber und einleitender Stelle

• Vermittlungen in den Arbeitsmarkt: insgesamt und bezogen auf die abgeschlossenen Fälle eines Berichtsjahres, pro Fachkraftstelle, Anteil an SchülerInnen/WfbM-Wechslern, nicht Vermittelte nach Ursachen

• Fallzahl gesicherter Arbeitsplätze bei abgeschlossenen Fällen, nicht gesicherte nach Gründen

• Fachdienstliche Stellungnahmen für AuftraggeberInnen

• Einzelfall übergreifende betriebliche Beratungen

Weiter wird zur Ergebnisbeurteilung innerhalb von QM-Systemen i.d.R. das Instrument "Audit" genutzt. Damit ist ein transparenter Nachweis über Effektivität und Effizienz der Dienstleistung sowohl intern als auch extern möglich. Mithilfe solcher "Auditverfahren" sollen die Arbeitsprozesse, -strukturen und -ergebnisse, aber auch die Qualitätsinstrumente regelmäßig überprüft und im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs kontinuierlich weiterentwickelt werden. KASSYS definiert in Abschnitt 5.3.1 Verfahrensvorgaben zum Audit, Durchführungshinweise sowie Leitfragen.

Das Kapitel Strukturqualität (Fundament des Hauses) beschreibt die Voraussetzungen und Ressourcen, die für die qualitätsvolle Aufgabendurchführung vorhanden sein müssen. Dabei umfassen die Strukturverantwortung des Integrationsamtes und die Qualitätsverantwortung des IFD-Trägers die Einrichtung und Sicherstellung einer bedarfsgerechten Versorgung in ausreichender Qualität. Dies beinhaltet vor allem die Verantwortung für folgende Themen:

• die Anforderungen an Träger und IFD-Struktur

• die personelle Ausstattung und Qualifizierung

• die sächliche Ausstattung und Barrierefreiheit des IFD

• die Erreichbarkeit und die Reaktionszeit

• die Öffentlichkeitsarbeit

• die Netzwerk- und Gremienarbeit

• die Qualitätssicherung selbst

• die Sicherstellung der Ergebnisdokumentation

• die Weiterentwicklung des QM-Systems

KASSYS wird im Steuerungs- und Redaktionskreis (SRK) kontinuierlich aktualisiert und weiterentwickelt. Auf der Internetseite www.kassys.org sind die Texte und Materialien im pdf-Format verfügbar. Die Seite soll ausgebaut werden zu einer web-Version von KASSYS mit interner Verlinkung, Download-Bereich und Austausch-Forum für die Integrationsfachdienste.

Die Integrationsfachdienste (IFD) in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) stehen auf der Grundlage des Sozialgesetzbuches, Neuntes Buch (SGB IX), als Dienstleistungsangebot für schwerbehinderte und von Behinderung bedrohte Menschen sowie ihre Arbeitgeber zum Thema Arbeitsmarkt-Integration zur Verfügung. Der Leistungsträger LWL-Integrationsamt Westfalen hat neben der Fallverantwortung für eigene KlientInnen auch die Strukturverantwortung für die Einrichtung der IFD. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, hat das LWL-Integrationsamt ein Steuerungskonzept entwickelt, das direkten Einfluss auf die Arbeit der IFD nimmt. Diese "Regionale Koordination" wird im folgenden Text vorgestellt.

IFD werden auf Grundlage der §§ 109 bis 115 SGB IX beteiligt und mit der Aufgabe betraut, die Aufnahme, Ausübung und Sicherung einer möglichst dauerhaften Beschäftigung von schwerbehinderten und von Behinderung bedrohten Menschen zu unterstützen. Die AuftraggeberInnen - also auch das LWL-Integrationsamt - bleiben für die Aufgabe verantwortlich (§ 111 SGB IX). Sie haben Art, Umfang und Dauer des Einsatzes des IFD sowie das Entgelt festzulegen. Außerdem hat der Auftraggeber nach § 111 Abs. 4 SGB IX für die generelle Qualitätssicherung Sorge zu tragen. Aufgrund dieser gesetzlichen Basis gilt daher nicht das ansonsten in der Wohlfahrtspflege gewohnte Subsidiaritätsprinzip. Das LWL-Integrationsamt selbst muss sicherstellen, dass auch die Einzelfallhilfe effektiv und unter Berücksichtigung der Gesamtverantwortung gegenüber behinderten Menschen und Betrieben gewährt wird (Siehe dazu BEULE, 1990, S. 145-165).

Die Beauftragten orientieren sich an den Rahmenbedingungen des SGB IX, der Schwerbehinderten-Ausgleichsabgabenverordnung (SchwbAV) und an den durch das Integrationsamt definierten Standards (z.B. KASSYS).

Situation in Westfalen-Lippe

Das LWL-Integrationsamt Westfalen (IntA) hat bereits in den 80er-Jahren mit dem Aufbau von Psychosozialer Begleitung und Integrationsfachdiensten (damals: Projekt Integration) begonnen. Es liegen also langjährige Erfahrungen mit den Fragestellungen von Integration und Sicherung vor.

• seit 2000 flächendeckendes Angebot an Fachdiensten in den Kreisen und kreisfreien Städten gemeinsam für Bundesagentur für Arbeit und IntA

• seit 2005 Strukturverantwortung des IntA für alle Fachbereiche des IFD

• Kooperation mit mehreren Leistungsträgern der beruflichen Integration und Rehabilitation

In der Regel arbeiten daher Integrationsamt und Träger der IFD seit vielen Jahren in gewachsenen Zusammenhängen erfolgreich im Interesse besonders betroffener schwerbehinderter Menschen zusammen. Die Zusammenarbeit zwischen IntA und IFD kann nur in einem kooperativen Kontext erfolgen und sollte von einer Atmosphäre gegenseitigen Respekts geprägt sein.

Zur Wahrnehmung seiner Fall- und Strukturverantwortung hat das LWL-Integrationsamt die Funktion der Regionalen Koordination bzw. Fachkoordination (für den Hörbehindertenbereich) eingeführt. Die IFD-Koordinatoren stellen die Schnittstelle zwischen dem LWL-Integrationsamt Westfalen und den TrägerInnen bzw. den einzelnen Teams dar.

Die Umsetzung und Einhaltung der im IFD-Grundvertrag sowie gegebenenfalls der zusätzlich gemäß des bilateralen Leistungsvertrages vereinbarten Standards zur Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität werden regelmäßig durch die IFD-KoordinatorInnen des IntA betrachtet. Das IntA vereinbart zu diesem Zweck Audits mit den TrägervertreterInnen, an denen alle IFDMitarbeiterInnen teilnehmen.

Übersicht über die Steuerungsmodule

Die Entwicklung von den ersten "Einzelkämpfern" in der psychosozialen Begleitung hin zu den differenzierten Teams der heutigen Integrationsfachdienste hat sich als großer Fortschritt erwiesen. Sowohl den KundInnen als auch den LeistungsträgerInnen steht ein abgestimmtes und einheitliches Dienstleistungsangebot durch die IFD zur Verfügung. Die einzelnen TrägerInnen arbeiten auf der gleichen Grundlage von Verträgen, Standards und QM-Methoden. Die Dienste sind regionalisiert und bilden untereinander keine Konkurrenz. Die Finanzierung durch das LWL-Integrationsamt Westfalen sichert die Struktur und fördert die Weiterentwicklung des einheitlichen Dienstleistungsangebotes.

Diese Effekte wären aus der Sicht des LWL-Integrationsamtes Westfalen ohne die direkte Kooperation und Steuerung nicht möglich gewesen. Das Integrationsamt sieht sich in der Strukturverantwortung und wird diese auch weiterhin wahrnehmen.

Der Grundstein für die Entwicklung des ee.Managementsystems wurde mit dem Forschungsbericht: "Behindert ist, wer behindert wird - Barrierefreiheit in der Beschäftigung von Menschen mit Behinderung in der Steiermark, Graz 2003" gelegt: in dieser Arbeit wird aus den vorliegenden Forschungsergebnissen die Notwendigkeit von "verbindlichen Standards für Barrierefreiheit als Managementinstrument" abgeleitet.

Im Rahmen der EQUAL Entwicklungspartnerschaft "easy entrance" wurde diese Idee in einer cirka zwei Jahre dauernden, intensiven Entwicklungsarbeit professionell umgesetzt. Gefördert wurden diese Aktivitäten vom Europäischen Sozialfonds (esf) und dem Bundesministerium für Soziales und Konsumentenschutz (BMSK).

Experten und Expertinnen aus den Bereichen Wirtschaft, Forschung und soziale Dienstleistungen haben im easy entrance Netzwerk zusammengearbeitet, um ein innovatives, objektives und vor allem ein schlankes Verfahren zum Managen von Barrierefreiheit anbieten zu können. Ergänzend zum Zertifizierungsverfahren wurden zur Vorbereitung darauf weitere Dienstleistungen entwickelt: ee.beratung.coaching unterstützt Betriebe bei der Umsetzung von entsprechenden Maßnahmen. Mit ee.fortbildung können sich Betriebe das entsprechende Know-how ins Haus holen.

Das Herz jedes Unternehmens sind motivierte MitarbeiterInnen, die ihr Wissen und Potenzial am richtigen Platz einbringen. Bereits 2010 werden ca. 53 % aller Arbeitnehmer/innen zwischen 40 und 64 Jahre alt sein. Junge Arbeitskräfte werden knapp.

Laut einer aktuellen Studie werden 65% der Behinderungen oder Erkrankungen im Laufe der Betriebszugehörigkeit erworben. Neben Unfällen zählen dazu auch stressbedingte (z. B.: Depressionen) und chronische Erkrankungen, die in allen Branchen stetig zunehmen. Abgesehen von sozialen Gründen wird es aufgrund mangelnder Arbeitskräfte immer wichtiger, diese MitarbeiterInnen längerfristig an den Betrieb zu binden und mit passenden Arbeitsplätzen die Leistungsfähigkeit zu unterstützen. Ältere MitarbeiterInnen und MitarbeiterInnen mit Behinderung werden also zunehmend zur wichtigen Personalressource in Österreich. Die Bereitschaft von Betrieben, gezielt Maßnahmen für die Verbesserung der Einsetzbarkeit ihrer Belegschaft zu setzen wird immer größer. Sehr oft wissen Betriebe aber nicht, wo am Besten damit anzufangen wäre.

Genau da setzt easy entrance an: Mit einheitlichen und allgemein anerkannten Richtlinien und Standards für zugängliche Arbeitsplätze für ältere Menschen und Menschen mit Behinderung. geben wir Unternehmen ein Werkzeug in die Hand, um gezielt menschengerecht gestaltete Arbeitsstrukturen (weiter)entwickeln zu können. Damit können Betriebe und Organisationen ihr MitarbeiterInnenpotential optimal ausschöpfen. Gleichzeitig eröffnet sich damit ein besserer Zugang zur wachsenden KundInnengruppe der älteren Menschen und der Menschen mit Behinderungen.

Barriereabbau kommt auch anderen Gruppen zugute!

Beispielsweise Mütter und Väter mit Kleinkindern und KundInnen oder MitarbeiterInnen, die kurzfristig - z. B. nach einem Sportunfall - mobilitätsbehindert sind. Für geschätzte 10% der Bevölkerung ist barrierefreie Zugänglichkeit zur Bewältigung des alltäglichen Lebens unbedingt notwendig. Zählen wir Kinder von 0-5 Jahren, deren Betreuungspersonen, schwangere Frauen und durch Verletzung oder Erkrankung behinderte Personen hinzu, kommen wir auf einen Bevölkerungsanteil von rund 40%, für den eine barrierefreie Zugänglichkeit eine notwendige Erleichterung darstellt.

Dies trifft besonders auf KundInnenräume zu!

Und nicht zu vergessen: 100% der Bevölkerung profitieren von Maßnahmen zur barrierefreien Zugänglichkeit. Häufig können kleine Sofortmaßnahmen, die nur geringe Kosten verursachen, bereits eine deutliche Verbesserung der Zugänglichkeit bewirken (Quick-Wins).

Nachweislich mehr Leistung, Motivation, Zufriedenheit und besseres Klima im Betrieb!

Zugänglichkeit und Barrierefreiheit verbessern das Betriebsklima. Wo die Interessen von Menschen mit Behinderungen oder von älteren Menschen zur Sprache kommen, dort nimmt das Verständnis für die Bedürfnisse aller MitarbeiterInnen zu. Die Arbeitsplätze werden attraktiver, die Zufriedenheit wächst. Damit steigern Sie die Leistungsbereitschaft aller MitarbeiterInnen.

Einhaltung gesetzlicher Richtlinien

Das Wissen um notwendige gesetzliche Regelungen ermöglicht, sich rechtzeitig darauf vorzubereiten.

Auszeichnung für den jeweiligen Betrieb

Mit der Auszeichnung können Betriebe ihr hohes Entwicklungsniveau kommunizieren und im Wettbewerb nutzen.

Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Zertifizierungsbereiche überblicksmäßig beschrieben. Details siehe unter: http://www.easyentrance.at/files/easyentrance/592_A_03_Checkliste-v01-2008.pdf

Allgemeines

Im Folgenden wird das Verfahren zur Zertifizierung eines easy entrance Managementsystems beschrieben, d. h. Zugänglichkeit und Nutzbarkeit von Arbeitsplätzen für ältere MitarbeiterInnen und MitarbeiterInnen mit Behinderung, kurz ee-Managementsystem genannt.

Die Grundlage der Zertifizierung von ee.Managementsystemen bildet die ee.Checkliste.

Die Dokumente und die Checkliste sind grundsätzlich nur gemeinsam anzuwenden. Die Verantwortung für Änderung und Weiterentwicklung der Management System Dokumente und des Verfahrens obliegt ausschließlich der BAN GmbH-easy entrance. Ein Unternehmen, das gemäß dieses Verfahrens zertifiziert wurde, erhält für sein ee.Managementsystem ein Zertifikat und ist berechtigt, das ee.Logo zu führen. Die Erteilung des ee.Zertifikats befreit das Unternehmen nicht von seinen gesetzlichen und sozialen Verpflichtungen.

Das Verfahren der Zertifizierung läuft wie folgt ab:

Ein Unternehmen, das sich zertifizieren lassen möchte, wendet sich an eine akkreditierte Zertifizierungsgesellschaft und ersucht um Bewertung nach dem Regelwerk easy entrance. Nachdem der Zertifizierer alle relevanten Unternehmensangaben erhalten hat, unterbreitet er dem Antragsteller ein Angebot.

Nach Annahme des Angebotes übersendet das zu zertifizierende Unternehmen alle zur Beantwortung der Mindestfragen relevanten Unterlagen, die dem Auditor/der Auditorin einen Einblick in das ee.Management gewähren, d. h. es muss eine entsprechende und angemessene Dokumentation vorhanden sein. Nach Durchsicht der Unterlagen kann die Bewertung bzw. Auditierung erfolgen. Nach Rücksprache mit dem Unternehmen wird ein Audit-Zeitplan erarbeitet, in dem aufgeführt ist, welche Bereiche der Unternehmensorganisation auditiert werden. Die Bewertung erfolgt anhand der Kriterien der ee.Checkliste.

Nach der erfolgreichen Auditierung erteilt der Zertifizierer ein Zertifikat.

Während der Gültigkeitsdauer des Zertifikats (drei Jahre) muss sich der Zertifizierer einmal jährlich von der Systemaufrechterhaltung und Systemweiterführung überzeugen. Hierfür führt er Überwachungsaudits durch. Diese periodischen Audits basieren wiederum auf einem Audit-Zeitplan, der vom Auditor erstellt wurde. Bei den Audits muss sichergestellt werden, dass alle für das ee-Managementsystem relevanten Bereiche mindestens einmal während der Dreijahresperiode ausgewertet werden.

Vor Ablauf der Gültigkeit des Zertifikates kann das Unternehmen eine Zertifikatsverlängerung beantragen. In diesem Fall hat der Zertifizierer in einem Erneuerungsaudit die komplette Bewertung durchzuführen.

Missbrauch, Entzug oder Annullierung

Der Zertifizierer hat das Recht, das ee.Zertifikat zu jeder Zeit während der dreijährigen Gültigkeitsdauer vorläufig außer Kraft zu setzen, einzuziehen oder für nichtig zu erklären, sofern berechtigte Gründe vorliegen. Das Zertifikat kann vorläufig außer Kraft gesetzt werden, wenn das Unternehmen die korrigierenden Maßnahmen (nicht ausreichende Erfüllung der Mindestfragen) während der festgesetzten Frist (von maximal drei Monaten) nicht durchgeführt, oder falls sich herausstellt, dass das ee.Logo oder das Logo des Zertifizierers missbraucht wird. Bei Beschwerden findet das Beschwerdeverfahren des Zertifizierers Anwendung.

Audit

Zweck und Anwendungsbereich

Für unparteiische, dritte Stellen, die auf der Basis der ee.Checkliste auditieren und zertifizieren, gelten die allgemeinen Anforderungen der

ÖVE/ÖNORM EN ISO/IEC 17021:2007 01 01

i. V. m. diesem und anderen einschlägigen Dokumenten des ee.Regelwerks

i. V. m. der ÖNORM ISO 19011 in ihrer jeweils aktuellen Fassung unter Berücksichtigung einiger Ausschlüsse und Erläuterungen, die im Folgenden mit Begründung aufgeführt werden. Durch Einhaltung der zutreffenden Anforderungen können Zertifizierungsstellen als kompetent und zuverlässig für die Zertifizierung von ee.Managementsystemen auf der Basis der ee.Checkliste und auf nationaler oder europäischer Ebene anerkannt werden.

ee.Audit

Eine systematische und unabhängige Untersuchung, um festzustellen, ob

Voraudit

Das Voraudit dient der Vorbereitung des Zertifizierungsaudits. Da das Voraudit kein fester Bestandteil des Zertifizierungsverfahrens ist, wird es nur auf Wunsch des Auftraggebers angeboten. Das Voraudit wird in der Regel von einem ee-Auditor durchgeführt.

Zertifizierungsaudit

Es stellt das erste Audit mit dem Ziel dar, das ee-Zertifikat zu erlangen.

Nachaudit

Wenn die Zertifizierungsbedingungen nicht ausreichend erfüllt werden, entscheidet der Zertifizierer, ob ein Nachaudit erforderlich ist. Es dient der Überprüfung der Durchführung von Maßnahmen zur Beseitigung von Abweichungen, die im Rahmen eines Audits festgestellt wurden. Das Nachaudit muss in einem festgelegten zeitlichen Rahmen erfolgen (im Regelfall ein bis drei Monate nach der letzten Bewertung). Es ist nur ein Nachaudit zulässig. Nachaudits werden in der Regel von einem ee-Auditor durchgeführt, der am letzten Audit beteiligt war. Der Gesamtbericht wird nach Auditabschluss erstellt und schließt die Feststellung und Behebung der Abweichungen mit ein.

Überwachungsaudit

Es dient zur periodischen Überwachung des ee-Systems.

Erneuerungsaudit

Vor Ablauf der Gültigkeitsdauer des Zertifikats von 3 Jahren wird auf Antrag des Zertifikatinhabers ein Wiederholungsaudit durchgeführt. Ziel ist die Erneuerung des Zertifikats und der Gültigkeit für weitere 3 Jahre.

Auditbericht

Die Bewertung wird mit einem Bericht abgeschlossen. Dieser Bericht stellt das Gesamtergebnis der Bewertung dar und zeigt die Stärken und Potenziale für die Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen auf.

Zertifikat

Nach erfolgter Bewertung durch den Auditor/leitenden ee-Auditor und Prüfung des korrekten Audit-Ablaufs durch die Zertifizierungsstelle erhält das Unternehmen nach Abgleich der Vorgaben ein Zertifikat. Neben der Angabe des Geltungsbereiches (Organisationseinheit/Tätigkeitsbereich) werden im Zertifikat die Logos "easy entrance", jenes des Zertifizierers und auf Wunsch auch das Logo des zertifizierten Unternehmens angeführt. Das Zertifikat kann auf spezielle Anordnung des zertifizierten Unternehmens in allen Sprachen ausgestellt werden.

Bewertung

Mindestkriterien: Die mit einem "*" in der ee.Checkliste gekennzeichneten Mindestkriterien müssen für eine Zertifikatsausstellung zu 100 % erfüllt sein.

Punktefragen: Von allen weiteren in der ee.Checkliste aufgeführten Punktefragen müssen für eine Zertifikatsausstellung mindestens 50% der möglichen Punkteanzahl erreicht werden. Die Fragen werden nur mit JA oder Nein bewertet. Eine Punkteteilung ist nicht zulässig. Abweichung/Nichtkonformität: Eine Abweichung/Nichtkonformität zum Regelwerk liegt dann vor, wenn

1) die Fragen eines ee-Mindestkriteriums nicht nachweislich erfüllt werden

2) weniger als 50% der möglichen Punktefragen erreicht werden.

Die Anforderungen gelten für ee.AuditorInnen, die im Rahmen von ee.Audits eingesetzt werden. Allerdings dürfen in ee.Verfahren nur Auditoren zum Einsatz kommen, die AuditorInnen-Qualifikation gemäß ÖNORM EN ISO 19011 in der jeweils aktuellen Fassung haben und Erfahrungen und Kenntnisse im Bereich der barrierefreien Zugänglichkeit nachweisen können, oder sich in die Besonderheiten der Thematik auf andere Art und Weise eingearbeitet haben.

Der Auditumfang richtet sich danach,

Die Anzahl von Auditstunden entspricht den derzeitigen Empfehlungen des BMWA Leitfadens L08 und ist bestimmt durch eine vorgeschriebene Auditmindestdauer pro Organisationsgröße. Wesentliche Unter- und Überschreitungen der Auditmindestdauer sind vom Zertifizierer entsprechend schriftlich zu begründen.

Die Basisdaten des Unternehmens sollten grundsätzlich in direkter Absprache mit der auditierten Organisation ermittelt und vor jedem Audit aktualisiert werden, um ev. Missverständnissen vorzubeugen.

Detaillierte Informationen und die vollständige Checkliste finden Sie unter

http://www.easyentrance.at/src/web/easyentrance/front/index.php?i_ca_id=210

Best Practice Ansatz beschreiben:

Was sind die besten Handlungen? Wie machen wir das? Formulierung des Best Practice Ansatzes in Handlungssätzen: z. B. MitarbeiterInnenaufnahmen werden langfristig geplant. Das Instrument wird kontinuierlich und systematisch weiterentwickelt.

Präambel

Der Evaluations- und Entwicklungsprozess

Die Fachspezifikationen Arbeitsassistenz

Die Auswahl der Themen der neuen Fachspezifikation lehnt sich eng an die von den PraktikerInnen eingebrachten und in der Literatur beschriebenen kritischen Erfolgsfaktoren für Arbeitsassistenzdienste an, nämlich:

Voneinander Lernen und Benchmarking

Projekt-Team:

Zielsetzung

Im Rahmen des Workshops wurde die Zusammenarbeit zwischen Staat und Non-Profit-Organisationen (NPOs) im Bereich der sozialen Dienstleistungen näher betrachtet. Im Fokus der Betrachtung stand das Modell des Kontraktmanagements.

Ausgangslage

Die derzeit in Österreich vorherrschende Form der Zusammenarbeit zwischen öffentlichen Verwaltungseinheiten und Non-Profit-Organisationen ist die Subvention bzw. der Fördervertrag. Diese Form der Zusammenarbeit sichert die Finanzierung und somit die Durchführung von sozialen Maßnahmen durch den sogenannten "Dritten Sektor". NPOs übernehmen in diesem Fall staatliche Aufgaben, der Staat selbst stellt im Rahmen seiner Gewährleistungsverantwortung die Finanzierung sicher. Beim Konzept des Fördervertrages verpflichtet sich eine öffentliche Verwaltungseinheit Aufwendungen, die bei der Erbringung einer bestimmten Leistung anfallen, zu ersetzen. Durch diese Konzeption der Subvention müssen alle Aufwendungen, die innerhalb einer Leistungsperiode entstehen, genau aufgelistet und nachgewiesen werden, was mit erheblichem bürokratischem Aufwand verbunden ist.

Grundlagen der Prinzipal-Agent Theorie

Die Prinzipal-Agent Theorie befasst sich mit Vertragsbeziehungen zwischen Prinzipal und Agent

und kann auf beliebige Bereiche der Wirtschaft übertragen werden. Es kann sich auch um

Beziehungen zwischen der öffentlichen Hand und einer NPO handeln. Als Einführung in die

Prinzipal-Agent Theorie sei hier zunächst eine Begriffsdefinition vorangestellt.

Die Akteure

Unter dem Prinzipal wird der Auftraggeber verstanden, der Auftragnehmer wird als Agent bezeichnet. Der Prinzipal und der Agent schließen gemeinsam einen Vertrag ab, der den Agenten mit der Durchführung einer Aufgabe betraut und auch die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit der beiden Parteien regelt.

Der Vertrag

Bei klassischen Verträgen werden Leistungen und Rechte sowie Pflichten der einzelnen Vertragspartner klar festgelegt und müssen auch von Dritten nachvollziehbar sein. Der unterzeichnete Vertrag ist ein Abkommen zwischen den Parteien und dient dazu, alle möglichen Begebenheiten, die im Rahmen der Ausführung der vereinbarten Aufgabe entstehen können, zu regeln. Aus dem Vertrag entsteht für den Agenten die Verpflichtung, die vereinbarte Aufgabe für den Prinzipal auszuführen. Der Agent erhält im Gegenzug eine im Vertrag näher spezifizierte Art der Entlohnung. Eine wichtige Eigenschaft der vereinbarten Vertragsinhalte ist, dass diese verifizierbar und somit (z. B. von einem Gericht) überprüfbar und als rechtens nachzuweisen sein sollten.

Verhaltensannahmen

Zur genaueren Analyse von Agency-Beziehungen werden Annahmen zum individuellen Verhalten der einzelnen Akteure getroffen. Zunächst wird von einer Nutzenmaximierung ausgegangen. Diese besagt, dass alle Beteiligten auf Grundlage ihrer Präferenzen danach streben, ihren individuellen Nutzen zu maximieren. Die zweite Annahme besagt, dass Menschen rational handeln. Da Menschen keine Computer sind und Informationen nur begrenzt verarbeiten können, wird zumindest angenommen, dass Menschen versuchen, sich rational zu verhalten. Die dritte Annahme betrifft den Opportunismus. Das Verhalten von Menschen "... schließt opportunistische Praktiken und damit die Anwendung von List, Betrug und Täuschung mit ein, sodass Leistungszurückhaltung, trügerische Darstellung von Leistungen oder eigeninteressierte Vertragsauslegung [...] zum Verhaltensrepertoire gehören." (Ebers/Gotsch 2002: 211).

Die Darstellung dieser Verhaltensannahmen macht deutlich, dass jede Vertragsbeziehung von Unregelmäßigkeiten und Asymmetrien, begründet durch unterschiedliche Ziele und Interessen von Agent und Prinzipal, betroffen sein kann. Diese verschiedenen Arten von Asymmetrien bzw. Agenturproblemen und die daraus resultierenden Gefahren und Lösungsansätze können wie folgt eingeordnet werden.

Agenturprobleme

Wie bereits erwähnt, entstehen Agenturprobleme durch verschiedene Interessen und Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent.

Wenn der Prinzipal von Eigenschaften des Agenten selbst oder von Eigenschaften in Zusammenhang mit der Leistung vor Vertragsabschluss nicht in Kenntnis gesetzt wurde, spricht man von "hidden characteristics". Der Prinzipal gerät in Gefahr, einen für seine Interessen ungeeigneten Agenten auszuwählen.

Im Fall von "hidden intention" gerät der Prinzipal in Abhängigkeit des Agenten, weil er vor Vertragsabschluss nicht umkehrbare Vorleistungen erbracht hat und deshalb auf die Erfüllung des Vertrages durch den Agenten angewiesen ist. Das Verhalten des Agenten kann zwar beobachtet und beurteilt, jedoch nicht unterbunden werden. Es besteht die Gefahr von "hold up", d. h. der Agent nutzt die Abhängigkeit des Prinzipals opportunistisch aus.

"Hidden action" liegt vor, wenn der Prinzipal keine Kenntnis über die Handlungen des Agenten hat und nur die Ergebnisse seiner Handlungen beurteilen kann. Es besteht eine Asymmetrie in der Informationsverteilung zwischen Prinzipal und Agent. Damit in Zusammenhang steht das Agenturproblem der "hidden information", die dann auftritt, wenn der Agent einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal hat und diesen zur eigenen Interessensbefriedigung einsetzt. Die beiden letztgenannten Asymmetrien bergen beide die Gefahr von "moral hazard", des setzen einer moralisch verwerflichen Handlung, die der Prinzipal nicht beobachten kann, in sich.

Agenturkosten

Als "Agenturkosten" werden jene Kosten definiert, die sich aus der Differenz zwischen vollständiger Information beider Vertragspartner und einer Leistungserstellung bei ungleicher Informationsverteilung ergeben. Beispiele für Agenturkosten sind Überwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals, Garantieleistungskosten des Agenten und der Wohlfahrtsverlust, der sich aus der Differenz des Nutzenmaximums für den Prinzipal und der tatsächlichen Leistung des Agenten ergibt. Eine Gestaltungsform eines Vertrages gilt als vorteilhaft, wenn geringere Agenturkosten und somit eine höhere Effizienz entstehen als durch eine alternative Gestaltungsform. Als effizient kann ein Vertrag dann angesehen werden, wenn das Risiko und die Anreizgestaltung zwischen Prinzipal und Agent optimal verteilt sind.

Lösungsansätze

Zur Lösung der eben aufgezeigten Agenturprobleme wurden Mechanismen entwickelt, die auf eine Angleichung der Informations- und Interessensunterschiede zwischen Prinzipal und Agent abzielen. In der Literatur wird meist von einem Informationsvorsprung des Agenten ausgegangen, da er über mehr Wissen und Fähigkeiten zur Leistungserstellung verfügt, weswegen er auch als Vertragspartner ausgewählt wurde. Die Mechanismen zur Lösung von Agenturproblemen dienen letztendlich dem Schutz des Prinzipals, da seine Möglichkeiten zur Überwachung des Agenten begrenzt sind bzw. höhere Agenturkosten verursachen würden.

Anreizsysteme

Anreizsysteme sollen einer Interessensangleichung zwischen Prinzipal und Agent dienen und beteiligen den Agenten am Ertrag, den die von ihm erbrachte Leistung erzielt. Dies bewirkt, dass der Agent zu einer ertragsreicheren Leistung motiviert wird. Anreizsysteme gelten als geeignetes Element um "hidden information" und "hidden action" zu verhindern.

Kontroll- und Informationssysteme

Durch die Schaffung bzw. Verbesserung von Kontroll- und Informationssystemen kann der Prinzipal seine Kenntnisse über die Handlungen des Agenten während der Leistungserbringung bzw. über den Mitteleinsatz bei der Leistungserbringung erhöhen. Beispiele für Kontroll- und Informationssysteme stellen Elemente des Controllings, wie z. B. Kennzahlen, Nachweise über die Verwendung finanzieller Mittel oder auch Leistungsvergleiche dar.

Anwendung auf Beziehungen zwischen Staat und NPOs

NPOs sind nicht nur öffentlichen Verwaltungseinheiten als direkte Vertragspartner, sondern auch ihren KlientInnen gegenüber zur Rechenschaft verpflichtet. In diesem Fall agieren NPOs als Agenten für mehrere Prinzipale gleichzeitig. Die Interessen dieser Gruppen können differieren und einander im Widerspruch stehen. Während für öffentliche Verwaltungseinheiten als Geldgeber Effizienz ein wichtiger Indikator für eine erfolgreiche Zusammenarbeit darstellt, legen KlientInnen von NPOs auf ein möglichst breites Leistungsspektrum wert. Die Messbarkeit des Ergebnisses von Dienstleistungen im Allgemeinen und sozialen Dienstleistungen im Speziellen stellt im Vergleich zu hergestellten Produkten ein Problem dar.

Leistungsvereinbarung versus Kontraktmanagement

Als "Kontraktmanagement" wird der gesamte Rahmen der Zusammenarbeit in Bezug auf genau definierte Leistungen zwischen Politik und Verwaltung, zwischen zwei öffentlichen Verwaltungseinheiten oder auch zwischen staatlichen Einheiten und Dritten (also POs oder NPOs) bezeichnet. Konkretisiert wird dieser Rahmen durch Globalbudgets und Leistungsvereinbarungen.

Das Globalbudget besteht aus einem Finanzplan, der die zur Verfügung stehenden Mittel festhält. Es unterscheidet sich von herkömmlichen Budgets dahingehend, dass die einzelnen Etats nicht mit einer genauen Summe festgelegt sind, sondern nur ein globaler Gesamtbetrag, der alle Aufwendungen pauschal abdeckt, ausgewiesen wird. Diese Art der Budgetierung ermöglicht dem Leistungserbringer einen größeren Handlungsspielraum, verlangt jedoch auch eine genaue Festlegung von Indikatoren zur Ermittlung der Zielerreichung.

Durch Leistungsvereinbarungen sollen Ziele operationalisiert, die zu erbringenden Leistungen spezifiziert und die dafür zur Verfügung stehenden Mittel festgelegt werden.

Gemäß Broder, der die Merkmale von Leistungsvereinbarungen speziell zwischen staatlichen Verwaltungseinheiten und sozialen Einrichtungen beschreibt, besteht eine Leistungsvereinbarung aus einer möglichst detaillierten Leistungsbeschreibung, die von der NPO in Absprache mit der zuständigen Verwaltungseinheit verfasst wird; einer Leistungsvereinbarung im eigentlichen Sinne, in der der Vertragsgegenstand mit allen damit verbundenen Rechten und Pflichten festgelegt wird, und einer Beschreibung des Controllings, d. h. einer Festlegung von Messgrößen, an denen eine Zielerreichung gemessen werden kann.

Ausgestaltung eines Kontraktmanagements zwischen Staat und NPO

Das Globalbudget

Im Rahmen von NPM soll der Fokus von der Input- zur Outputsteuerung verlagert werden. Ein wichtiges Mittel zur Erreichung dieser Maxime ist die Einführung von Globalbudgets. Wesentlich in diesem Zusammenhang ist, dass auch Aufwendungen über diesen Gesamtbetrag hinaus entstehen dürfen, diese jedoch durch zusätzliche Einnahmen ausgeglichen werden müssen. Diese Vorgangsweise bedeutet eine Abkehr vom für öffentliche Budgets vorgesehenen "Bruttoprinzip", das besagt, dass zusätzliche Einnahmen von der Budgetsumme abgezogen werden müssen.

Die Leistungsvereinbarung

Dvorak/Ruflin empfehlen eine Standardisierung der Leistungsvereinbarungsvorlage aus Gründen der Rationalisierung und Vereinfachung, weil nicht bei jeder Vertragsverhandlung die Elemente einer Leistungsvereinbarung von neuem festgelegt werden müssen. Abbildung 1 zeigt eine Musterleistungsvereinbarung mit wesentlichen Elementen:

vgl. Knorr/Scheppach 1999: 118; vgl. Ruflin 2006: 209)

Die Leistungsbeschreibung

Wie bereits festgehalten, dient eine Leistungsbeschreibung zur genauen Definition der zu erbringenden Leistungen. In Abbildung 2 ist eine Muster-Leistungsbeschreibung für Arbeitsassistenz, mit Definition der Zielgruppe, den Zielen und den zur Messung der Zielerreichung geeigneten Indikatoren angeführt.

Von anfänglicher Mehrbelastung hin zu Reduzierung von Bürokratie

Ein Wechsel der Finanzierungsinstrumente von der Gewährung von Subventionen hin zum Kontraktmanagement bedarf zunächst eines erheblichen Mehraufwands, da dem Vertragsabschluss eine lange Vorlaufzeit vorangeht und so ein hohes Maß an Personalressourcen, z. B. zur Vorbereitung und Führung von Verhandlungsgesprächen, zur Entwicklung von Leistungsbeschreibungen und Controllingsystemen, gebunden ist. Nach dem Vertragsabschluss kann jedoch eine Reduzierung von Bürokratie erreicht werden, wenn das Berichtswesen dem internen Controllingsystem angepasst wurde und außerdem nicht mehr eine jährliche Endabrechnung mit Verwendungsnachweis, wie bei der Vergabe von Subventionen vorgeschrieben, erforderlich ist.

Von der Planungssicherheit zur Innovationshinderungsgefahr

Durch Leistungsbeschreibungen werden Leistungen genau definiert hinsichtlich deren Quantität und Qualität. Für die Dauer der Leistungsperiode ist somit die Erbringung der jeweiligen Leistung gesichert. Die NPO wird danach bestrebt sein, die Leistungsvereinbarung zu erfüllen und genau die zuvor definierten Leistungen erbringen. Es wird somit ein hohes Maß an Planungssicherheit und somit Stabilität geschaffen. Dieses statische Element birgt aber auch die Gefahr der Vernachlässigung von Innovationen.

Höheres Maß an Flexibilität durch Kooperation und Vertrauen

Leistungsvereinbarungen können nur so gut sein wie die partnerschaftliche Kooperation, die dahinter steht. Die VereinbarungspartnerInnen verpflichten sich, im Gespräch zu bleiben und regelmäßigen Austausch zu betreiben. Leistungsvereinbarungen haben eine Gültigkeit, die befristet ist. Eine Leistungsperiode geht meist über zwei bis vier Jahre. Es sind Verlängerungen wahrscheinlich und Anpassungen möglich. Lindenmeyer bezeichnet deshalb Leistungsvereinbarungen als "gelebtes Recht".

Stärkung der Managementfunktionen

Ruflin sieht in den Ergebnissen ihrer empirischen Untersuchung ihre These, dass Leistungsvereinbarungen dazu beitragen, Managementkompetenzen und Kostenbewusstsein in NPOs zu stärken, bestätigt. In den von ihr untersuchten Einrichtungen fanden bereits in den 1990er-Jahren Änderungen in der Organisationsstruktur, Produktdefinitionen und die Einführung von Qualitätsmanagement statt. Diese erhöhte Managementfunktion sieht Ruflin nicht nur als Folge der Einführung von Leistungsvereinbarungen, sondern auch als Vorbereitungen für einen vermuteten Systemwechsel weg von der Subvention hin zum Kontraktmanagement.

Auch auf Seite der Vertreter der öffentlichen Verwaltungseinheit wird mit der Umsetzung von Instrumenten aus dem Bereich New Public Management ebenfalls die Führungsverantwortung erhöht. Denn die Entscheidungs- und Handlungsspielräume der "Public Manager" müssen erweitert werden, um wirkliche Verhandlungen mit VertreterInnen von NPOs zu ermöglichen.

Grenzen der Ergebnisverbesserung bei sozialen Dienstleistungen

Zwar wird mit dem Instrument der Leistungsvereinbarung ein höheres Maß an Messbarkeit von Effizienz und Effektivität erreicht, in der Erfüllung pädagogischer und sozialer Aufgaben darf dieses Instrument jedoch nicht überbewertet werden. Es werden messbare Kriterien zu Input und Output definiert, diese beeinflussen aber nicht direkt den tatsächlichen Output sozialer Dienstleistungen. Denn Betreuung und Begleitung von Menschen kann nur das Ausmaß einer "Co-Produktion" erreichen, die Hauptpersonen sind die KlientInnen selbst. Die erzielbaren Ergebnisse können nicht, wie bei betriebswirtschaftlichen Herstellungsprozessen, genau vorausgesagt werden.

Messproblematik

Ein zentrales Element stellt die Abkehr von der Inputsteuerung über jährlich verhandelte Maximalbudgets hin zur Outputsteuerung über die Messung von Wirkungen dar. Wirkungsziele sind besonders im Dienstleistungsbereich nur erschwert operationalisierbar, weil zwischen dem Ergebnis einer Leistung und den erzielten Wirkungen ein kausaler Zusammenhang bestehen und erkannt werden muss. Erst danach können Indikatoren zur Messung von Wirkungen erarbeitet werden.

Betriebswirtschaftliche Instrumente versus Öffentliche Rechtmäßigkeit

Die mit den VertreterInnen von NPOs ausgehandelten Leistungsvereinbarungen müssen auf das öffentliche Buchführungs- und Rechtssystem umgelegt werden. Jedoch verstoßen Elemente eines Kontraktes, wie z. B. das Globalbudget, gegen Budgetgrundsätze. Das Globalbudget lässt sich nicht mit der Vorschrift der Einjährigkeit des Budgets vereinbaren und sieht keine Unterscheidung zwischen Personal- und Sachkosten vor.

Das System der Kameralistik ist auf die Aufzeichnung von Ausgaben und Einahmen beschränkt und dient in erster Linie zur Haushaltskontrolle. Die Einführung eines Rechnungswesens auf Basis der doppelten Buchführung würde eine Eingliederung von Leistungsvereinbarungen ins öffentliche System erleichtern.

Eine Vielzahl von derzeit bestehenden Problemfeldern bei Förderverträgen könnte durch Abwandlungen der Vertragspraxis in Richtung Kontraktmanagement verkleinert bzw. aufgelöst werden. Eine Anwendung des bereits in den Kapiteln 3.1 und 3.2 näher beschriebenen Kontraktmanagements, das die Leistungsvereinbarung, die Leistungsbeschreibung, das Globalbudget und die dazugehörigen Vertragsverhandlungen beinhaltet, erscheint aus mehreren Gründen sinnvoll.

So zielt eine Vertragsvereinbarung auf Basis eines Fördervertrages auf die Rückerstattung von im Rahmen der Projekttätigkeit entstandenen Aufwendungen ab. Bei einer Leistungsvereinbarung hingegen ist der Vertragsgegenstand die Erbringung einer bestimmten Leistung zu einem zuvor festgelegten Preis. Durch diese geänderte Ausgangsbasis können folgende Änderungen in der Ausgestaltung vorgenommen werden: