Übersehene Potentiale einer Beschäftigung behinderter Mitarbeiter
Entnommen aus: Personalwirtschaft 10/99, Hermann Luchterhand Verlag. Titel der Erstveröffentlichung: Integration behinderter Mitarbeiter
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Die Unterstützung der Integration von Menschen mit Behinderungen richtete sich bislang vornehmlich auf die Perspektive der zu unterstützenden Personen aus. Eine fundierte, über kurzfristige Unterstützung hinausgehende Berücksichtigung der betrieblichen Interessen fand bislang kaum statt. Die Beurteilung der Integration aus betrieblicher Sicht fällt auch daher auch äußerst schlecht aus: Bedenken vor möglichen Problemen einer Beschäftigung behinderter Mitarbeiter überwiegen. Dennoch birgt Integration eine Reihe von unternehmerischen Potenzialen für die Personal- und Organisationsentwicklung.
Auf den ersten Blick liegen die Ursachen für die Zurückhaltung von Unternehmen in folgenden Bedenken:
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Die Kündigung von behinderten Mitarbeitern ist nahezu unmöglich.
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Die Leistungsfähigkeit dieser Personen ist mehr oder weniger eingeschränkt. Oftmals schwankt die Leistungsfähigkeit auch noch.
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Man muss mit längeren Ausfallzeiten rechnen. Behinderte sind nicht flexibel einsetzbar beziehungsweise können sich Schwankungen im Arbeitsablauf und Umwelteinflüssen nur schwer anpassen.
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Eine notwendige medizinische und/oder psychosoziale Versorgung kann nicht ohne Auswirkungen auf den Arbeitsprozess sichergestellt werden.
Viele dieser Argumente können bei genauerer Analyse entkräftet oder zumindest abgeschwächt werden. Behinderte Mitarbeiter sind beispielsweise trotz eines restriktiven Arbeitsrechts nicht per se unkündbar, vielmehr ist die Zustimmung der Hauptfürsorgestelle zur Kündigung notwendig. Psychosoziale Betreuung kann zum Teil auch innerhalb des Betriebes von Externen (Psychosoziale Dienste, Integrationsfachdienste) wahrgenommen werden. Was bleibt, ist die Skepsis. Bei einem genaueren Hinsehen können vor allem folgende Probleme dafür verantwortlich gemacht werden:
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Die Integration von Menschen mit Behinderungen ist aus unternehmerischer Sicht offensichtlich nicht lukrativ, da sie keine Potenziale beziehungsweise wirtschaftlich verwertbaren Chancen bietet.
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Integration von behinderten Menschen bedeutet das Eingehen eines nicht unerheblichen Risikos. Es besteht weitgehend Unklarheit, was die Integration im Unternehmen, vor allem hinsichtlich Arbeitsklima, Unternehmenskultur und Produktivität, auslöst. Dementsprechend kann der Integrationsprozess aus unternehmerischer Sicht auch kaum zielgerichtet gestaltet, sondern auf Entwicklungen lediglich reagiert werden.
So offensichtlich und nahe liegend diese Vorbehalte sind, so wenig wurden sie bislang wahrgenommen. Anreize zur Integration sollten bislang vor allem durch die Bereitstellung finanzielle Unterstützung (etwa von Minderleistungsausgleiche oder durch Finanzierung von Arbeitsplatzveränderungen) und Wege einer technisch-ergonomisch orientierte Beratung (Gestaltung von behindertengerechten Arbeitsplätzen und so weiter) geschaffen werden. Die beiden grundlegenden unternehmerischen Probleme in Form fehlender wirtschaftlicher Verwertungsmöglichkeiten sowie mangelnder Transparenz und Gestaltbarkeit des Integrationsprozesses konnten dadurch jedoch nicht beseitigt werden. Dabei birgt Integration durchaus einiges strategisches Potenzial und ist zumindest in einigen wesentlichen Bereichen durchaus beeinflussbar.
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Grundsätzlich wird ein Unternehmen bei einer Beschäftigung behinderter Mitarbeiter mehr oder weniger intensiv mit drei Effekten konfrontiert. Das Unternehmen steht
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direkten, behinderungsbezogenen Handlungseinschränkungen und Leistungsdifferenzen einzelner Personen,
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sozialen, meist negativen Bewertungen dieser Einschränkungen (Stigmata) und
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indirekten Handlungseinschränkungen einzelner Personen, die aus dem eingeengten Zugang zu gesellschaftlicher Ressourcen (wie Bildung, Arbeitsmarkt) resultieren und sich in niedrigen Qualifikationsniveaus, Langzeitarbeitslosigkeit, und so weiter ausdrücken gegenüber.
Diese Effekte werden außerhalb des Unternehmens produziert und werden durch die Integration in den Betrieb hinein transportiert. Der Umgang damit stellt dabei für viele Unternehmen eine ungewohnte Erfahrung dar. So wird in vielen Fällen eine Anpassung der direkten und indirekten Arbeitsumgebung nötig, um behinderungsbedingte Handlungseinschränkungen auszugleichen. Der innerbetriebliche Umgang mit Stigmata sowie daraus resultierenden Qualifikations- und Entlohnungsdifferenzen ist ebenfalls kein Alltagsgeschäft. Integration wirft folglich zunächst eine Reihe von Problemen auf und stellt für alle Beteiligten eine zusätzliche Belastung im Arbeitsablauf dar. Aus der Bewältigung dieser Probleme und aus den dabei gewonnenen Erfahrungen heraus kann Integration jedoch auch für eine unternehmerische Sicht Potenziale eröffnen. Einige zentrale Potenziale seien im Folgenden kurz skizziert.
Die Einstellung eines behinderten Bewerbers beziehungsweise die Umsetzung eines behinderten Mitarbeiters zieht regelmäßig die Abstimmung von Anforderungsprofil der Stelle mit dem Fähigkeitsprofil des Bewerbers und entsprechende Veränderungen nach sich. Wird der Blick dabei vom einzelnen Arbeitsplatz auch auf dessen Einbindung in die sozialen sowie technischen Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen geweitet, können Schwachstellen sichtbar werden. Über eine Strukturanalyse nach Maßgabe individueller Bedürfnisse kann die Integration zur kritischen Hinterfragung existierender Strukturen genutzt werden. Bei einer gründlichen Recherche können dabei einerseits Schwachstellen prinzipieller Art wie technische Engpässe oder Störungen im Informationsfluss deutlich werden. Andererseits kann durch eine solche Analyse die Effizienz der existierenden Arbeitsteilung, also die Zerlegung von Arbeitsaufgaben in Teilaufgaben sowie deren Zuordnung zu einzelnen Arbeitsplätzen oder Stellen überprüft werden.
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Die Frage "Passt ein behinderter Mitarbeiter ins Unternehmen?" hat jedoch nicht nur eine strukturelle, sondern auch eine kulturelle Ebene. Oftmals wird durch eine Beschäftigung die Destabilisierung von unternehmenskulturellen Faktoren wie Klima, Motivation, Arbeitszufriedenheit sowie entsprechende Auswirkungen auf die Effizienz der Aufgabenerfüllung der übrigen Mitarbeiter befürchtet. Aus dem Blickwinkel der Unternehmensführung kann dieser Aspekt mit der Frage verknüpft werden, ob das Unternehmen in der Lage ist, mit möglichen internen Konflikten umzugehen, und ob eine solche mentale Flexibilität für das Unternehmen von Vorteil sein kann. Vor diesem Hintergrund bietet die Analyse der herrschenden Unternehmenskultur und ihrer Eigenschaften aus der Sicht individueller Bedürfnisse durchaus geeignete Indikatoren: Aspekte wie existierende Formen sozialer Unterstützung am Arbeitsplatz, Mobbing-Tendenzen, Führungsverständnisse sowie deren zeitliche Entwicklung können wichtige Aufschlüsse darüber liefern, wie flexibel Unternehmenskulturen und welche Muster zur kulturellen Konfliktlösung vorhanden sind. Inwieweit derartige organisationale Fertigkeiten für das Unternehmen sinnvoll sind, hängt vor allem von den Umwelten des Unternehmens ab.
Verlässt man die Ebene eines Szenarios und verfolgt die Auswirkungen einer realen Integration, kommen eine Reihe darauf aufbauender Potenziale zum Tragen: Bei der Aufgabe derArbeitsgestaltung steht das Management grundsätzlich vor der Herausforderung, rasch wechselnde Kundenbedürfnisse, die rasante Diffusion von Innovationen über Kommunikationsmedien und eine zunehmende Mobilität von Kapital in internen Strukturen abzubilden. Daraus resultiert unter anderem, dass Arbeitsplatzanforderungen gegenwärtig und zukünftig immer weniger über statische und traditionelle Stellen- und Berufsbilder beschrieben werden können. Integration stellt eine Möglichkeit dar, den Umgang mit einer problemzentrierten, flexiblen Arbeitsgestaltung zu erlernen. Die sich gegenwärtig in Deutschland etablierenden Integrationsfachdienste arbeiten zum Beispiel mit Instrumenten wie Job Carving oder Job Stripping von Arbeitsplätzen. Dahinter verbirgt sich die Vervollständigung von Arbeitsplätzen mit bewältigbaren beziehungsweise die Herauslösung von überfordernden Teilaufgaben aus den Arbeitsplätzen behinderter Mitarbeiter.
Eine solchermaßen orientierte Arbeitsgestaltung und Aufgabenstrukturierung definiert Arbeitsplätze nicht über exogene Berufsbilder sondern über die endogene Bündelung von Aufgaben, orientiert am Bewältigungspotenzial eines bestimmten Bearbeiters. Daraus resultiert folgender Effekt: In dynamischen und komplexen Umfeldern kann Personal nicht mehr so rasch ausgetauscht werden, wie es die sich verändernden Anforderungen diktieren, die Organisation wäre überfordert. Zumindest über einen mittelfristigen Zeitraum muss mit dem vorhandenen Personal gearbeitet und dabei die extrafunktionalen, über das jeweils prägende Berufsbild hinaus vorhandenen oder entwicklungsfähigen Fähigkeiten einbezogen werden. Als Konsequenz bedeutet dies, den Arbeitsprozess und einzelne Arbeitsplätze nicht mehr über Berufsbilder, sondern über die Gesamtheit der Fähigkeiten vorhandener Mitarbeiter zu definieren und auf diese zuzuschneiden. Der Umgang mit einer solchen Arbeitsgestaltung wird bei einer Integration geübt. Aus vorhandenen, von Berufsbildern geprägten Stellenbeschreibungen werden so individuumsbezogen bewältigbare Teilaufgaben herausgefiltert und gegebenenfalls mit weiteren aus anderen Stellen ergänzt.
Auf kultureller, mentaler Ebene steht das Erlernen von strategisch wichtigen Fähigkeiten und Fertigkeiten auf dem Wege der Integration von behinderten Mitarbeitern im Zentrum der Integrationspotenziale: Integration liefert ein Real-Life-Training von Konfliktbewältigung bei Unsicherheit und Dynamik - also der Situation, der Unternehmen generell immer stärker gegenüberstehen und für die regelmäßig Bewältigungsmuster fehlen oder unbekannt sind. Integration ist ein möglicher Ausgangspunkt einer kognitiven Flexibilisierung der Organisation. Das bedeutet, dass über die kulturelle, organisationale Bewältigung einer Integration hin zu einer alltäglichen Akzeptanz der Unterschiedlichkeit Konfliktlösungsmuster für die Bearbeitung interner Störungen entstehen können. Diese Muster werden bei entsprechender Selbstreflexion sichtbar, handhabbar und auch auf andere Störungen übertragbar. Da eine erfolgreiche Integration jedoch kein statisches Ergebnis ist, sondern alltäglich neu hergestellt werden muss, wird nicht nur der Aufbau von Lösungsmustern per se, sondern auch deren prospektive Änderung trainiert. Vor diesem Hintergrund gewinnt Integration durchaus eine strategische Dimension: Setzt sich ein Unternehmen diesem Prozess bewusst aus, können dadurch eine Reihe von individuellen, kollektiven und organisationalen Fertigkeiten aufgebaut werden, die für die Bewältigung von Unsicherheit und Komplexität überaus hilfreich sind.
Integration kann also ein nicht unerhebliches Potenzial für die Unternehmensentwicklung bedeuten, indem die soziale Komplexität, mit der Unternehmen grundsätzlich konfrontiert sind, bewusst gemacht wird. Die Nutzung dieses Potenzials liegt vorwiegend in der Hand des Managements. Dazu braucht es nur in bedingtem Maße spezieller Instrumente, vielmehr können vorhandene Methoden und Instrumente übertragen werden. Die Basis einer erfolgreichen Bewältigung liegt dabei in einem bewussten Umgang mit der vorhandenen Unterschiedlichkeit und dem Abbau nicht direkt behinderungsbezogener Handlungseinschränkungen. Dafür können folgende Gestaltungsempfehlungen gegeben werden:
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Formale Gleichstellung und Mitbestimmung: Beide Seiten, sowohl behinderte und nichtbehinderte Mitarbeiter müssen zur Bewältigung der Integration auf gleiche Ausgangsvoraussetzungen zurückgreifen können. Von außen transportierte negative Bewertungen und aus indirekten Handlungseinschränkungen resultierende Unterschiedlichkeiten dürfen nicht innerbetrieblich strukturell verfestigt werden, da der Bewältigungsprozess in der Folge rasch die Perpetuierung dieser Differenz begünstigt anstatt den Aufbau neuer Problemverarbeitungsmuster zu fördern. Zu den Basiselementen gehören eine zumindest tariforientierte Bezahlung einhergehend mit einer weit gehenden Minimierung von Zuschüssen sowie die Einräumung von Mitbestimmungsmöglichkeiten.
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Qualifizierung: Behinderte Menschen weisen statistisch gesehen ein niedrigeres Qualifikationsniveau auf als Nichtbehinderte. Die Ursachen liegen in existierenden Zugangsbarrieren zu üblichen Ausbildungssystemen sowie der stigmatisierenden Tendenz von Spezialsystemen. Zur Verringerung dieser Einschränkung kommt daher der betriebsinternen, möglichst arbeitsplatznahen Qualifizierung, wie über Training on the Job eine große Bedeutung zu. Formale Ausbildungsabschlüsse sind bei Auswahl und Qualifizierung keineswegs unwichtig, die ausschlaggebende Rolle sollte jedoch die ausprobierte Passung von Stelle und Bewerber spielen. Ziel ist es, indirekt behinderungsspezifische Unterschiede zu verringern und dadurch beide Seiten mit gleichwertigen Ressourcen für die Bewältigung der Integration auszustatten. Qualifizierung beschränkt sich dabei nicht ausschließlich auf die behinderten Mitarbeiter. Notwendige sozialkommunikative Fertigkeiten müssen von beiden Seiten erlernt und eingesetzt werden; eine unterstützende Qualifizierung kann diesen Prozess beschleunigen und qualifizieren.
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Arbeitsgestaltung: Eine bewusste, zwischen Individuum und Organisation abstimmende Arbeitsgestaltung kommt dabei Schlüsselstellung für alle drei eingangs genannte Integrationseffekte zu. Erstens können über ergonomische Gestaltungsmaßnahmen direkte physische Handlungseinschränkungen verringert werden. Zweitens liefert eine kooperationsorientierte Arbeitsgestaltung die Basis für die notwendige kommunikative Auseinandersetzung über die existierenden Unterschiedlichkeiten und damit für die Bewältigung der Integration an sich. Drittens liefert Arbeitsgestaltung schließlich arbeitsimmanente Kompetenzentwicklungsanlässe, die eine Qualifizierung begünstigen. Eine geeignete Instrumentierung findet sich beispielsweise im Konzept der qualifizierenden Arbeitsgestaltung (Frei et al. 1996).
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Gezielter Rückgriff auf qualifizierte externe Unterstützung: Im Umgang mit derartigen Unterschiedlichkeiten sind Unternehmen regelmäßig ungeübt. Zur Sicherstellung einer generellen sozialpädagogischen Beratung des Managements wie auch der Mitarbeiter und eventuell notwendigen pychosozialen Unterstützung einzelner Personen sollten entsprechende Experten, wie Hauptfürsorgestellen und deren Psychosozialen Dienste, Integrationsfachdienste aber auch Arbeitsämter einbezogen werden. Bei der Beurteilung derartiger Dienste sollte mehr und mehr auch deren betriebswirtschaftliche Professionalität geprüft und eingefordert werden. Mehrere Unterstützungsinstitutionen und Dachverbände (unter anderen Hauptfürsorgestellen einiger Bundesländer, Bundesarbeitsgemeinschaft Unterstützte Beschäftigung) bieten inzwischen Weiterbildungslehrgänge für ihre Mitarbeiter an, in denen betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse vermittelt werden. Gemeinsam mit vorhandenen Referenzen kann so eine aussagefähige Expertise erstellt werden.
Auf diesen Gestaltungsfeldern befindet sich die Personalabteilungen auf durchaus bekanntem Terrain. Insofern bedeutet Integration auch eine Herausforderung an das Personalmanagement, wie es bei einer gezielten Intervention - der Beschäftigung eines behinderten Mitarbeiters - zu agieren und zu gestalten in der Lage ist. Integration ist neben einem Konflikttraining der besonderen Art auch ein Test des Personalmanagements, inwieweit es selbst zukünftigen Anforderungen gewachsen ist.
Das Argument einer mangelnden Effektivität von Integration kann bei einer genaueren Analyse durchaus entkräftet werden. Das überlegte und reflektierte Einbeziehen von Integrationspotenzialen durch Unternehmen ist jedoch nur eine Voraussetzung wirkungsvoller Integration.
Eine zweite Voraussetzung liegt im Vollzug eines sozialpolitischen Paradigmenwechsels: Die Unterstützung der individuellen Interessen reicht für einen nachhaltigen und breiten Integrationserfolg nicht aus, beide am Integrationsprozess beteiligten Seiten müssen sich in Unterstützungskonzepten angemessen wiederfinden können. Dies muss sich vor allem in einem darauf abgestimmten Leistungsspektrum von Unterstützungsinstitutionen wie Arbeitsämtern, Wohlfahrtsverbänden und Hauptfürsorgestellen wiederfinden.
Horizon-Arbeitsgruppe (Hg.): Unterstütze Beschäftigung. Zur Arbeitsweise von Integrationsfachdiensten für Menschen mit geistigen Behinderungen. Hamburg 1995.
Frei, F./ Hugentobler, M./ Alioth, A./ Duell, W./ Ruch, L.: Die kompetente Organisation. Qualifizierende Arbeitsgestaltung - die europäische Alternative. 2.Aufl., Zürich, 1996
Wetzel, R.: Integration als Potential. Organisationale Bewältigung massiver interner Störung in Integrationsfirmen. In: Arbeit Heft 1/1999, S. 21-39
Ralf Wetzel; Diplom-Kaufmann (Dipl.-Kfm.)
Institut für Innovationsmanagement und Personalentwicklung
an der TU Chemnitz (ifip)
UT Erfenschlager Str.; 09107 Chemnitz;
Tel.: 0371 / 531-5399 oder 5263; Fax: 0371 / 531-5366
email: Ralf.Wetzel@Wirtschaft.TU-Chemnitz.DE
Quelle:
Ralf Wetzel: Behinderte Personalarbeit? Übersehene Potentiale einer Beschäftigung behinderter Mitarbeiter
Erstveröffentlichung in: Personalwirtschaft 10/99, Hermann Luchterhand Verlag
Titel der Erstveröffentlichung: Integration behinderter Mitarbeiter
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Stand: 07.11.2006