Bevor man sich mit dem konzeptuellen Rahmen von Diversity Management auseinandersetzt, ist es notwendig zu definieren, was unter dem Begriff "Diversity" (dt. Vielfalt) in der Literatur verstanden wird. Hierbei findet man ebenso wie bei vielen anderen Begriffen keine einheitliche Begriffsbestimmung. Allerdings wird von der Mehrzahl der Autor/innen, die sich mit Diversity Management beschäftigen, betont, dass der Begriff sehr weit definiert werden sollte, um möglichst alle Dimensionen der Verschiedenartigkeit zu inkludieren (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 6; LODEN/ROSENER 1991, 18).

LODEN und ROSENER (1991, 18) versuchen mit folgender Definition von Diversity dem weiten Begriffsverständnis gerecht zu werden: "From an objective point of view, it is this vast array of physical and cultural differences that constitutes the spectrum of human diversity. From the subjective point of view, diversity is otherness or those human qualities that are different from our own and outside the groups to which we belong, yet present in other individuals and groups. Others, then, are people who are different from us along one or several dimensions such as age, ethnicity, gender, race, sexual/affectional orientation, and so on." Diversity bezeichnet all jene menschlichen Eigenschaften, die uns von anderen Menschen unterscheiden. Hierbei kann sich Diversity auf ganz unterschiedliche Merkmale beziehen, wobei es nicht nur um klassische Merkmale wie Geschlecht, Alter oder ethnische Zugehörigkeit geht, sondern auch um nicht unmittelbar erkennbare Merkmale, wie beispielsweise religiöse Überzeugung oder sexuelle Orientierung (vgl. KRELL 2000, 108). Zusammenfassend kann man mit KRELL (2000, 108) all jene Unterschiede unter dem Begriff "Diversity" subsumieren, die Einfluss auf die Selbst- bzw. Fremdwahrnehmung einer Person haben und die in Unternehmen mögliche Quelle für Konflikte sein können.

Diversity Management ist ein aus den USA stammender Ansatz, der nicht aus den Bemühungen der politisch motivierten Ausländerintegration oder aus der Integrationspädagogik hervorgeht. Diversity Management kommt vielmehr aus dem Bereich der Unternehmensführung. Es geht darum, wie ein Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft umgeht, wie es Vielfalt managt (vgl. THOMAS 1991 12). In den Publikationen zu Diversity Management wird nicht an sozialwissenschaftliche Traditionen der Diskussion um Ausgrenzung- und Integrationsfragen angeknüpft, obwohl diese Fragen schon seit jeher eine zentrale Rolle in den Sozialwissenschaften spielen. Der theoretische Bezugsrahmen, dass es einen Unterschied macht, ob man einer Minorität angehört oder der Majorität und dass dieser Unterschied berücksichtigt werden muss, ist also nicht neu (vgl. SEIFERT 1977, 664ff.).

Mit dem Bewusstsein, dass sich die Belegschaft in einem Unternehmen vielfältig zusammensetzt, stellt Diversity Management folgende Aspekte in den Mittelpunkt:

Diversity Management soll den Blick auf die Fähigkeiten und die Leistungen der Mitarbeiter/innen lenken und wegführen von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe. Der Grundgedanke von Diversity Management geht davon aus, dass ein Unternehmen dann erfolgreich sein kann, wenn die Potenziale aller Mitarbeiter/ innen im Unternehmen erkannt werden. Mitarbeiter/innen werden somit als Kapital gesehen und nicht als Kostenfaktor (vgl. MATTL 2001, 14f.).

Die Kernbestandteile des Erkennens, Wertschätzens, Nutzens und Förderns von Unterschieden werden vom Unternehmen als Aspekt des Personalmanagements angewandt (vgl. STUBER 2000, 3; COX 1993, 232). Das bedeutet, dass im Rahmen eines diversityorientierten Personalmanagements entsprechende Grundsätze konsequent in sämtliche Personal- und Führungssysteme (z.B. LeisDiversity Management tungsbeurteilungssysteme, Führungsleitlinien, Verhaltensgrundsätze usw.) umgesetzt werden müssen.

Will man Diversity Management in einem Unternehmen umsetzen, müssen alle Mitarbeiter/innen auf allen Ebenen einbezogen werden (vgl. MATTL 2001, 17). "Wenn sich echte Diversity in einer Organisation entwickeln kann, so nur deshalb, weil ihr durch ein entsprechendes Klima der Weg geebnet wird. Aber dieses Klima ist ein Produkt der Überzeugung und des Verhaltens aller Mitarbeiter: Manager und Sachbearbeiter, dominanter und untergeordneter Gruppenmitglieder" (THOMAS 2001, 31).

THOMAS (1992, 315f.) betont, dass Diversity weit definiert werden muss. Diversity Management geht davon aus, dass man keine Vorteile aus dem Ansatz erzielen kann, wenn man nur eine oder zwei Dimensionen berücksichtigt, d.h. es reicht nicht aus, wenn sich ein Unternehmen lediglich auf die Gruppe der Frauen konzentriert, die Gruppe der behinderten Personen und Ausländer/innen allerdings ignoriert. Dieser breite Ansatz schlägt Diversity Management als "way of life" vor. Von Seiten der gesamten Mitarbeiter/ innen sind Einstellungs- und Verhaltensänderungen und eine langfristige Perspektive erforderlich.

Ferner ist hervorzuheben, dass Diversity Management auf der individuellen, sozialen und organisatorischen Ebene, der Organisationskultur und ihren Systemen ansetzt. Diversity Management erfordert eine Überprüfung und Veränderung der Organisationskultur, welche die gesamte Belegschaft eines Unternehmens berücksichtigt. THOMAS (1991, 168) verweist zudem darauf, dass es bei Diversity nicht darum geht, Minoritäten zusätzliche Vorteile zu verschaffen, sondern es geht darum, die Möglichkeiten aller Mitarbeiter/innen zu maximieren. Den aus dem Sektor der Unternehmensberatung stammenden Autoren ist die Abgrenzung des Diversity Managements von verschiedenen Gleichstellungsansätzen von besonderer Bedeutung.

Die Wertschätzung von Vielfalt im Rahmen von Diversity Management steht der vielfach in Unternehmen herrschenden herkömmlichen Unternehmenspolitik entgegen. Diese sieht in Ausländer/ innen, behinderten Personen oder anderen Minoritäten Arbeitskräfte zweiter Klasse. In der Diversity Literatur wird im Zusammenhang mit dieser Einstellung von einer monokulturellen Organisation gesprochen (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 371). In dieser Organisationsform dominiert die Majorität, das sind (in den USA) traditionell weiße Männer. Minoritäten sind in den unteren Hierarchiestufen des Unternehmens vertreten (vgl. COX 1993, 225f.).

In der multikulturellen Organisation hingegen geht es nun darum, Unterschiede nicht nur zu tolerieren, sondern diese als Wert für das Unternehmen zu schätzen. Eine heterogen zusammengesetzte Belegschaft macht noch keine multikulturelle Organisation aus. Die multikulturelle Organisation hat nach COX (1993, 229) folgende Charakteristika:

Von vielen Autor/innen, die sich mit Diversity Management befassen, wird dieser Ansatz als eine Notwendigkeit aufgrund verschiedenster neuer Entwicklungen und Trends definiert. "Four factors have given organizations reason to identify the need to understand and manage diversity: the changing composition of the workforce, the influence of new values and lifestyles, a change in the way that business is conducted from a national to a global economy, and a trend away from hierarchical command and control models towards more decentralized team-based management" (HARVEY/ALLARD 1995, 39). Demographische Veränderungen, neue Einstellungen und Werte, Globalisierung und der Trend zu mehr Teamarbeit machen eine Auseinandersetzung mit Diversity unumgänglich.

Neben der Vielfalt, die man bereits heute in den Unternehmen wiederfindet, gibt es Hinweise darauf, dass diese Vielfalt weiterhin wachsen wird. Die Demographie der Mitarbeiter/innen in einem Unternehmen verändert sich zunehmend. Es ist bereits heute eine Tatsache in den USA, dass die Minoritäten zusammen einen größeren Anteil ausmachen als die Majorität (vgl. EMME- RICH/KRELL 1998, 370). Neben diesen demographischen Veränderungen gibt es einen Wandel in den Einstellungen und Werten der Mitarbeiter/innen. Generell sind nach THOMAS (1991, 8) Mitarbeiter/ innen, die nicht der dominanten Gruppe angehören, immer weniger bereit, sich am Arbeitsplatz anzupassen und ihre Identität zugunsten der Majorität aufzugeben.

Ein weiterer Grund, weshalb Diversity Management eine Notwendigkeit für Unternehmen darstellt, sind drastische Veränderungen in der Wirtschaft. Innerhalb der EU und durch die Globalisierung treffen Unternehmen verschiedenster Nationalitäten einerseits als Konkurrenten aufeinander, andererseits sind sie jedoch auch Vertragspartner. Treffen sie aufeinander, müssen in beiden Fällen die verschiedenen Mentalitäten und Kulturen der Nationen berücksichtigt werden. Um im globalen Markt bestehen zu können, müssen Unternehmen die multikulturelle Perspektive als Chance erkennen (vgl. LODEN/ROSENER 1991, 10).

Es gibt jedoch auch noch andere Entwicklungen in der Wirtschaft, die Diversity Management nötig machen, wie beispielsweise die umfassenden Umstrukturierungen, die zur Folge haben, dass immer mehr Arbeitnehmer/innen mit verschiedenen Ausbildungen, Erfahrungen, Arbeitsweisen oder Kommunikationsstilen zusammenarbeiten müssen. Unternehmenszusammenschlüsse bzw. -übernahmen oder auch der Trend der zunehmenden Kunden- und Marktorientierung machen Diversity Management zur Notwendigkeit für Unternehmen.

Nicht zuletzt weisen HARVEY und ALLARD (1995) darauf hin, dass teamorientiertes Management immer mehr in den Mittelpunkt rückt. Um dem Wettbewerb standhalten zu können ist Teamarbeit gefragt. Wenn Unstimmigkeiten in der Belegschaft aufgrund der vielfältigen Zusammensetzung bestehen, ist die produktive Zusammenarbeit gefährdet (vgl. THOMSON/GOOLER 1996).

Auf der Suche nach einer Begründung für Diversity Management stößt man neben den oben genannten Veränderungen zudem auf das Motiv der gesetzlichen Verpflichtung. Blickt man zurück, wurde das Thema Diversity in den USA durch das amerikanische Rechtssystem vorangetrieben. Aufgrund verschiedenster Gesetzeswerke wie beispielsweise der ‚Civil Rights Act' (1964) oder der ‚Americans with Disability Act' (1990), kam es zum Verbot von Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Farbe, Rasse, Religion, Nationalität, Alter oder physischer Konstitution. Verbote jeglicher Diskriminierung und Gleichstellungsgesetze zwangen die Unternehmen zu einer Auseinandersetzung mit dem Thema.

Die Einhaltung dieser Gesetze liegt im Interesse des Unternehmens, da eine Missachtung unter Umständen zu kostspieligen Klagen führen kann. Durch die sogenannte Generalprävention im amerikanischen Rechtssystem soll mittels teilweise astronomischer Zwangszahlungen bei betrieblicher Diskriminierung eine abschreckende Wirkung hinterlassen werden. Der Erfolg der Durchsetzung von Diversity Management ist somit auf die Kombination von rechtlichen Vorgaben mit ökonomischen Gesichtspunkten (Kostenreduzierung durch Verhinderung von Schadensfällen) zurückzuführen.

Blickt man auf die europäische Gesetzgebung, zeigt sich, dass Gleichstellung und Antidiskriminierung auch hier ein Thema darstellt. Eng mit den gesetzlichen Bestimmungen verbunden gibt es für Diversity Management moralische Begründungen. Diese basieren auf der Einstellung, dass Diskriminierung moralisch nicht vertretbar ist. Diversity Management ist in diesem Zusammenhang ein Gleichberechtigungsinstrument, eine moralische Verpflichtung, mit dem Ziel der fairen Behandlung aller Mitarbeiter/innen. Aufgrund von Fairness ist es nötig Managementprozesse bereitzustellen, die gewährleisten, dass alle Mitarbeiter/innen mit Respekt behandelt werden bzw. dass keine Gruppe Vorteile gegenüber einer anderen Gruppe hat (vgl. THOMAS/ ELY 1996, 81).

In betriebswirtschaftlichen Diskussionszusammenhängen stellt sich die Frage nach den ökonomischen Auswirkungen bzw. der betriebswirtschaftlichen Relevanz eines "neuen" Managementansatzes. Aus diesem Grund beschäftigen sich viele Autor/innen mit den möglichen ökonomischen Begründungen von Diversity Management, wobei die Mehrheit der Autor/innen die Ansicht vertritt, dass Diversity Management zu ökonomischen Vorteilen führen kann, vorausgesetzt, es wird der jeweiligen Unternehmenskultur angepasst.

Die Betonung einer ökonomischen Begründung von Diversity Management bedeutet jedoch nicht, dass die rechtlichen und moralischen Begründungen in den Hintergrund treten. Vielmehr üben sie eine wichtige Funktion aus: "To say that diversity is a business issue does not mean that it no longer has legal, moral, or social responsibility implications, but rather that awareness of the business implications is necessary for sufficient motivation to implement Managing Diversity" (THOMAS 1992, 316).

Folgende Argumente für ökonomische Auswirkungen eines erfolgreichen Diversity Managements werden angeführt:

KANDOLA und FULLERTON (1998, 35) weisen im Zusammenhang mit diesen Argumenten darauf hin, dass nur drei davon, nämlich Kosten, Flexibilität und Anwerbung von Personal tatsächlich erwiesen sind. Die anderen Argumente sind umstritten und sind nicht zwingende Konsequenz eines effektiven Diversity Managements.

Diversity Management betrifft die gesamte Belegschaft eines Unternehmens. Es handelt sich allerdings gerade bei der Implementation um eine klassische Top-Down-Methode, das bedeutet, dass die Managementspitze Diversity Management als Unternehmensziel uneingeschränkt unterstützen muss, damit in der Folge bei allen Mitarbeiter/innen eine Akzeptanz entstehen kann.

Ohne die sichtbare und glaubwürdige Beteiligung der Unternehmensführung ist ein erfolgreicher Veränderungsprozess kaum denkbar. Will ein Unternehmen seine Organisation verändern, müssen Manager/innen bei sich selbst beginnen. "Once they achieve maximum clarity about their personal vision and commitment, they can move on toward attempting to engage others in the task." (THOMAS 1991, 34f.). Wenn sich ein Unternehmen Diversity Management verpflichtet, ist es nötig, dass sich Manager/innen selbst überprüfen, evaluieren und, wenn nötig, ihr Verhalten modifizieren (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 76).

Alleinige Unterstützung des Top-Managements reicht allerdings nicht aus, sondern auch in unteren Stufen des Unternehmens sind Personen gefragt, die sich für ein effektives Diversity Management einsetzen. Es eignet sich hierfür das Einrichten eigener Stellen, wie beispielsweise eines Diversity-Direktors oder Diversity-Koordinators, die mit anderen Mitgliedern des Unternehmens die mit Diversity zusammenhängenden Veränderungen planen und durchführen (vgl. COX 1993, 232). Möglich ist jedoch auch die Anbindung der Aufgaben an andere personalwirtschaftliche Tätigkeiten (z. B. ein Zusammenschluss mit jenen Personen, die die Förderung von Ausländer/innen, behinderten Personen, Frauen usw. als Aufgabe haben) oder als Alternative die Anbindung an Aufgaben der Linienmanager/innen.

Ein wichtiger erster Schritt in der Umsetzung von Diversity Management ist die Überprüfung des Ist-Zustandes des Unternehmens. In der Literatur wird diese Prüfung des Unternehmens häufig als Diversity Audit bezeichnet (vgl. KRELL 1998, 372). Mithilfe eines solchen Diversity Audits beabsichtigt man potentielle Vorurteile und Wege aufzudecken, in denen die Organisationskultur, -strukturen und -prozesse offen oder verdeckt Mitarbeiter/ innen diskriminieren (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 77). Wichtig ist, dass der Prozess der Datensammlung sehr genau durchgeführt wird, da dadurch die Ziele definiert werden. Zudem ist eine Prüfung des Unternehmens keine einmalige Angelegenheit, sondern eine fortlaufende Aktivität. Einerseits liefert sie einen Ausgangspunkt, andererseits auch eine grundlegende Basisinformationen, mithilfe derer man den Fortschritt eines Unternehmens in Sachen Diversity messen kann (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 77).

Basierend auf dem Diversity Audit ist der nächste Schritt das Erstellen eines umfassenden Ausbildungs- und Trainingskonzeptes, das auf den spezifischen Bedarf eines Unternehmens abgestimmt ist. Ausbildung und Training wird häufig als das Kernstück einer Diversity-Initiative gesehen. Die Adressaten von Ausbildungs- und Trainingskonzepten sollen alle Beschäftigten eines Unternehmens sein - die Unternehmensführung mit eingeschlossen (vgl. EMMERICH/ KRELL 1998, 374).

Trotz der Vielfalt an Möglichkeiten kann man das Diversity Training allgemein in zwei Kategorien unterteilen: "Awareness Training" und "Skill Building Training", die in der Praxis vielfach kombiniert vorkommen (vgl. ebenda, 375). Awareness Training zielt darauf ab, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und Bedeutung von Diversity Management zu schaffen. Mitglieder eines Unternehmens erkennen oftmals das Ausmaß an Vielfalt, die in einem Unternehmen herrscht, gar nicht bzw. ist es nicht allen bewusst, dass aufgrund der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe Benachteiligungen existieren. Aus diesem Grund sind bewusstseinsbildende Maßnahmen von Bedeutung (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 374). Die Einstellungen und das Verhalten der Belegschaft gegenüber Kolleg/innen, die in irgendeiner Form anders sind, sollen so beeinflusst werden, dass sie den Nutzen jedes einzelnen erkennen.

Im Skill Building Training geht es darum, konkrete Fähigkeiten zu erwerben, die für die Zusammenarbeit und Führung einer multikulturellen Belegschaft oder im Kontakt mit einer multikulturellen Umgebung erforderlich sind (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 375). Konkret sollen die Teilnehmenden lernen, ihre Kommunikation mit Personen anderer kultureller Zugehörigkeit zu verbessern, effektiver mit Konflikten umzugehen und flexibel zu agieren, um anpassungsfähig gegenüber sich verändernden Bedingungen zu bleiben. Zudem können solche Trainings dazu beitragen, die Teilnehmenden in der Planung ihres individuellen Veränderungsprozesses zur Verwirklichung einer multikulturellen Organisation zu unterstützen, indem sie beispielsweise lernen, sich realistische Ziele zu setzen (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 375). Natürlich muss auch die Führungsebene wieder in dieses Training mit eingebunden werden. Für sie bedeutet Skill Building Training zu lernen, wie man eine vielfältig zusammengesetzten Belegschaft richtig führt, wie man Vielfalt richtig managt.

Unternehmen haben in der Vergangenheit entsprechend ihrer vorherrschenden homogenen Belegschaft eine Organisationskultur und entsprechende Human Ressource Systeme entwickelt, die für eine monokulturelle Organisation gültig sind. Will sich nun ein Unternehmen in Richtung multikulturelle Organisation entwickeln, ist die Modifikation und Optimierung der Organisationskultur und der Human Ressource Systeme eine Notwendigkeit (vgl. COX 1993, 237). Basis für den Optimierungsprozess sind die Ergebnisse des Diversity Audits. Die Ergebnisse müssen entsprechend in spezielle Veränderungen in der Unternehmenskultur und den Systemen umgesetzt werden (z.B. bei Rekrutierung, Training und Weiterbildung, Beförderung sowie Leistungsbeurteilung und Entlohnung).

Der erste Schritt auf dem Weg zu einer multikulturellen Organisation ist die Rekrutierung von Mitarbeiter/innen, die Vielfalt und Pluralität repräsentieren. Es geht hier insbesondere darum, traditionelle Rekrutierungsquellen zu erweitern und Auswahlprozesse vorurteilsfrei zu gestalten. In fast allen Rekrutierungsprozessen existieren augenscheinliche oder subtile Mechanismen, die bestimmte Gruppen bevorzugen oder benachteiligen. Diese Filter müssen aufgezeigt und beseitigt werden. So findet man beispielsweise bei Stellenbeschreibungen oftmals Eigenschaften, die weniger mit der Aufgabe als vielmehr mit dem Typus der Kandidat/ innen verbunden sind.

Um eine vielfältig rekrutierte Belegschaft auch im Unternehmen zu halten und zu nutzen, sind weitere Veränderungen nötig. So ist es Aufgabe des Unternehmens, die Karriereplanung insofern zu objektivieren, dass allen Mitarbeiter/innen die gleichen Möglichkeiten gegeben werden, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, welche Voraussetzung für eine Beförderung sind. Mitarbeiter/innen müssen so gefördert werden, dass sie sich entsprechend ihrer Möglichkeiten im Unternehmen weiterentwickeln können.

Ein wesentlicher Grund für die erhöhte Fluktuation bei verschiedenen Minoritäten wird in den mangelnden Karriereperspektiven gesehen. Für ein erfolgreiches Diversity Management ist es deshalb erforderlich, eine unvoreingenommene Beförderungspolitik zu unterstützen. Gemäß ihren Qualifikationen sollen alle Mitarbeiter/ innen eines Unternehmens die gleichen Chancen auf Beförderung haben, unabhängig davon, ob sie einer bestimmten Minorität angehören.

Für die Schaffung einer multikulturellen Organisation ist zudem eine objektive Leistungsbeurteilung nötig, die meist mit einer entsprechenden Entlohnung einhergeht. Hier geht es vor allem darum, dass Angehörige einer bestimmten Minoritätengruppe in der Beurteilung und Entlohnung nicht schlechter abschneiden. Diskriminierungen bei der Beurteilung von Mitarbeiter/innen müssen eliminiert werden, weshalb entsprechende Systeme geschaffen werden müssen, wobei hier spezielle Kriterien in den Systemen Anreize darstellen könnten, die dazu motivieren, sich am Leitbild der multikulturellen Organisation zu orientieren (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 372f.).

Die letzte aber nicht minder wichtige Komponente bei der Umsetzung von Diversity Management stellt das Follow-up dar, welches sich aus drei Aspekten zusammensetzt. In dieser Phase der Umsetzung geht es darum, den Veränderungsprozess zu beobachten, die Ergebnisse zu evaluieren und die Veränderungen als fortlaufenden Prozess zu institutionalisieren.

Wenn Diversity Management in Unternehmen integriert werden soll, reicht es nicht, einmalige Maßnahmen zu setzen, sondern die Bemühungen um eine Veränderung der Organisation müssen auch beibehalten werden. Follow-ups müssen hier sichern, dass Diversity Management eine hohe Priorität im Unternehmen bleibt (vgl.LODEN/ROSENER 1991, 213f.). Solche Aktivitäten sollten zusätzliches Training beinhalten sowie eine Wiederholung des Diversity Audits. Zudem sind weiterführende Diskussionen über diversityrelevante Fragen notwendig. LODEN und ROSENER (1991, 214) betonen, dass es wichtig ist, dass auch neue Mitarbeiter/innen mit Diversity Management vertraut gemacht werden und entsprechende Trainings erhalten müssen. Zudem müssen Managementsysteme kontinuierlich danach überprüft werden, ob sie Diversity reflektieren oder nicht.

Ein wesentliches Element in jedem Veränderungsprozess stellt die Evaluierung dar und ist deshalb entscheidender Bestandteil von Diversity Management. Umfassende Evaluierung ist deshalb wichtig, um Diversity Management effektiv und Erfolge in Sachen Diversity sichtbar zu machen (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 87). Die Evaluierung von Diversity Management ist allerdings keine einfaches Unterfangen, da viele Auswirkungen nicht quantitativ fassbar, sondern qualitativer und/oder langfristiger Natur sind. Zudem benötigt die Umsetzung von Diversity Management eine gewisse Zeit, um Auswirkungen zeigen zu können. Eine weitere Schwierigkeit in der Evaluierung stellt die Tatsache dar, dass häufig nicht lediglich ein Ansatz durchgeführt wird, sondern mehrere parallel. Welche Auswirkungen in der Folge Diversity Management zugeschrieben werden können, ist dann nicht mehr eindeutig zu erkennen.

Wie bereits dargestellt werden konnte, zählen Ausländer/innen mit Behinderung zu den Minoritäten in einem Unternehmen und werden als Arbeitnehmer/innen zweiter Klasse bezeichnet. Sie sind aufgrund des Ausländerseins und des Behindertseins im doppelten Sinn einer Minorität zugehörig und Zielscheibe für Vorurteile, Missverständnisse und Benachteiligung. Gerade deshalb stellen diese Personengruppen zweifellos ein Thema und eine Herausforderung für Diversity Management dar.

Diversity Management ermöglicht eine neue Sichtweise von Unternehmen auf die Integration von Personen mit der Zuordnung zur Gruppe der "Ausländer" und "Behinderten". Während in der herkömmlichen Unternehmenspolitik (ausländische) Mitarbeiter/ innen mit Behinderung überwiegend defizitorientiert betrachtet werden, gilt es mit Hilfe von Diversity Management den Wert und die potentiellen Vorteile aller Arbeitnehmer/innen in den Vordergrund zu stellen. Es geht nicht um das Nicht-Können, sondern um das Können aufgrund der Besonderheit jedes/jeder Einzelnen.

Aus der Sicht von Diversity Management stellen (ausländische) Mitarbeiter/innen mit Behinderung keinen "Ballast" dar, der von Unternehmen getragen werden muss, sondern sie sind intern wie auch extern eine Bereicherung für das Unternehmen, indem sie die Vielfalt der Belegschaft und damit die Anzahl der unterschiedlichen Beiträge vergrößern. Aus diesem Blickwinkel erhält die Beschäftigung von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung eine neue Wertigkeit und Bemühungen in Sachen Integration gewinnen an Bedeutung (SCHMAL/NIEHAUS 2004).

Obgleich Diversity Management davon ausgeht, dass eine Umsetzung des Ansatzes primär dem ökonomischen Vorteil des Unternehmens dient, profitieren alle Mitarbeiter/innen im Unternehmen davon, natürlich auch die Gruppe der Ausländer/innen mit Behinderung. Diversity Management macht daraus sogar eine Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Eine Belegschaft kann nur dann kreativ, produktiv und effektiv zusammenarbeiten, wenn jeder/jede Einzelne entsprechend seiner Möglichkeiten gefördert wird und nicht aufgrund der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Minoritätengruppe benachteiligt wird. In diesen Überlegungen steckt für (ausländische) Mitarbeiter/innen mit Behinderung die Chance auf eine bessere Integration im Unternehmen.

Besonders bei der Umsetzung von Diversity Management wird der integrationsförderliche Aspekt deutlich. Negative Einstellungen gegenüber (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung stellen für die berufliche Integration eine Erschwernis dar, weshalb Maßnahmen in diesem Bereich an Bedeutung gewinnen. Durch ein intensives Diversity-Training könnten Vorurteile und Einstellungen der Mitarbeiter/innen abgebaut werden und es könnten ihnen Werkzeuge in die Hand gegeben werden, die im Umgang mit Vielfalt nützlich sind. Dadurch können die sozialen Kompetenzen der Belegschaft erhöht werden (vgl. NIEHAUS et al 2002).

Das umfassende Diversity Audit soll potentielle Benachteiligung und Problembereiche von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung im Unternehmen zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu setzen ermöglichen. Ein Unternehmen, das wettbewerbsfähig bleiben möchte, kann nicht Systeme unterstützen, die (ausländische) Mitarbeiter/innen mit Behinderung in ihrer beruflichen Entwicklung hindern, nur weil sie nicht den Durchschnittswerten entsprechen. Die Human Ressource Systeme in einem Unternehmen müssen in Richtung Vielfalt funktionieren, dürfen niemanden ausschließen, was wiederum bedeutet, dass diese integrativ wirken müssen.

Wird ein Unternehmen gemäß dem Leitbild der multikulturellen Organisation verändert, bedeutet dies für (ausländische) Mitarbeiter/ innen mit Behinderung Inklusion. Es geht nicht darum, dass sich bestimmte Personengruppen einer Norm anzupassen haben, sondern um eine uneingeschränkte Wertschätzung ihrer besonderen Merkmale, das Eingebundensein in vorhandene Strukturen und informelle Netzwerke und das Ausschalten von institutionalisierten Benachteiligungen bzw. von interpersonalen Konflikten. Nicht das Individuum muss sich allein den vorhandenen Strukturen anpassen, sondern es ist ein Dialog zwischen den einzelnen Mitgliedern der Belegschaft, einschließlich der Führungsebene.

Diversity Management schließt herkömmliche Integrationsansätze nicht aus, sondern vereint sie vielmehr unter einem Dach. In diesem Sinn sind alle konventionellen Integrationsansätze auf der betrieblichen Ebene direkt Teil der Umsetzung von Diversity Management, wobei sowohl der individuelle als auch der soziale und organisatorische Integrationsbereich berücksichtigt wird. Maßnahmen des effektiven Arbeitseinsatzes, Weiterbildung und Qualifizierung usw. (vgl. Dokumentation und Analyse innerbetrieblicher Integrationsansätze von NIEHAUS/SCHMAL/HEINRICH 2001) sind demnach Teil von Diversity Management.

Die Umsetzung von Diversity Management geht aber über die konventionellen Ansätze noch hinaus. Bei der Realisierung von Diversity Management sind alle Maßnahmen geeignet, die der Anerkennung und Wertschätzung, dem Nutzen und der Förderung von Vielfalt dienen. Ein Unternehmen beschränkt sich demnach nicht auf einige wenige Ansätze, sondern entwickelt ein umfassendes ganzheitliches Konzept. Die Maßnahmen betreffen hierbei nicht nur einzelne Gruppen, sondern das gesamte Unternehmen. Führungsebene wie auch Belegschaft beteiligen sich an der erfolgreichen Umsetzung und Implementierung des Ansatzes.

Während konventionelle Ansätze vor allem bemüht sind, Defizite von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung auszugleichen, versucht Diversity Management den Blickwinkel auf die Fähigkeiten und Möglichkeiten zu lenken. Es geht nicht darum, die Maßnahmen deshalb zu setzen, um die Leistungsfähigkeit von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung den gesunden Mitarbeiter/innen anzugleichen, vielmehr versucht man verdeckte Potentiale aller Mitarbeiter/innen zu wecken.

Überdies erhalten Unternehmen mit Diversity Management neue Begründungen für ihre Bemühungen. Waren bisher rechtliche und moralische Begründungen Auslöser für eine integrationsförderliche Maßnahme, kommen nun neben der Notwendigkeit aufgrund verschiedenster Entwicklungen die ökonomischen Begründungen hinzu. Die (Weiter-) Beschäftigung von (ausländischen) Mitarbeiter/ innen mit Behinderung kann für ein Unternehmen klare Vorteile bringen (EUROPÄISCHE KOMMISSION 2003). Dies bedeutet auch, dass herkömmliche integrationsförderliche Ansätze nicht mehr vom Wohlwollen einiger engagierter Mitarbeiter/innen in höheren Hierarchien abhängig sind, sondern einzelne Initiativen zur Selbstverständlichkeit werden, da sie auf das Erreichen des Ziels der multikulturellen Organisation gerichtet sind.

Neu an Diversity Management im Vergleich zu den konventionellen integrationsförderlichen Ansätzen ist zudem die Managementperspektive. Die einzelnen Maßnahmen stehen nicht isoliert nebeneinander, werden nicht von verschiedenen Stellen im Unternehmen initiiert, sondern sie werden von einer Stelle aus gemanagt, wobei nicht ausgeschlossen wird, dass Berater zur Seite stehen, die sich mit einer bestimmten Minorität im Unternehmen auseinandersetzen, wie beispielsweise Interessensvertreter/innen. Hier gilt es in der Zukunft abzuklären und zu diskutieren, inwieweit das sogenannte Disability Management als Ansatz integriert ist (z.B. gibt es bei dem Automobilhersteller FORD im Jahr 2004 sowohl einen Diversitymanager als auch einen Disabilitymanager).