Bildungsbedarfsanalyse für betriebliche Akteure angesichts human ressource / disability Management-Aufgaben
Erschienen in: K. Eckstein & J. Thonhauser (Hrsg.), Einblicke in Prozesse der Forschung und Entwicklung im Bildungsbereich. Innsbruck; Wien; München; Bozen: Studien Verlag (81-94), (2002).
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Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Buch:
Fa K. Eckstein & J. Thonhauser (Hrsg.), Einblicke in Prozesse der Forschung und Entwicklung im Bildungsbereich. Innsbruck; Wien; München; Bozen: Studien Verlag (81-94). (2002). ISBN: 3-7065-1777-9, 288 Seiten
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Qualifizierung ist eine wichtige Grundlage für eine dauerhafte Eingliederung ins Arbeitsleben und damit ein wesentlicher Beitrag zur vollen Teilhabe am Leben in unserer Gemeinschaft. Dies gilt für Personen mit Behinderungen bzw. Handicaps ebenfalls. Allerdings ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt für Frauen und Männer mit Behinderungen in Österreich und Deutschland wie in Europa außerordentlich unbefriedigend (Niehaus, 2000). Laut Angaben der Nationalen Beschäftigungspolitischen Aktionspläne für Österreich und Deutschland (2000) gab es in der Bundesrepublik Deutschland rund 6,6 Mio. Schwerbehinderte (8,9 % der Gesamtbevölkerung); und in Österreich waren im Jahresdurchschnitt 1999 rund 39.400 behinderte Menschen beim Arbeitsmarktservice als arbeitslos vorgemerkt. In Deutschland lag nach den Angaben der Bundesanstalt für Arbeit die spezifische Arbeitslosenquote schwerbehinderter Menschen im Oktober 2001 bei 15,8 Prozent. Schwerbehinderte sind häufiger und länger von Arbeitslosigkeit betroffen. Um die Chancen von Menschen mit Behinderungen zu verbessern, werden auf europäischer Ebene Ziele definiert und Mittel zur Zielerreichung (aus dem Europäischen Sozialfonds) für die Jahre 2000 bis 2006 bereit gestellt. Es geht um den Einsatz neuer Maßnahmen und zwar um präventive Maßnahmen, um die Sensibilisierung der Öffentlichkeit im Allgemeinen und der Unternehmen im Besonderen und die Berücksichtigung der Problematik der Diskriminierung von behinderten Frauen. In Deutschland werden diese Entwicklungen beispielsweise im Rahmen von Gesetzesinitiativen und Gesetzesänderungen aufgegriffen.
Das Gesetz zur Sicherung der Eingliederung Schwerbehinderter in Arbeit, Beruf und Gesellschaft (Schwerbehindertengesetz - SchwbG) in der Fassung der Bekanntmachung vom 26. August 1986, geändert durch Art. 9 des Gesetzes vom 19. Dezember 1997, wird seit dem 1.Oktober 2000 als Gesetz zur Bekämpfung der Arbeitslosigkeit Schwerbehinderter bezeichnet. Es sind damit einschneidende Änderungen einher gegangen.
Mit der Gesetzesänderung wird beabsichtigt, 50.000 arbeitslose schwerbehinderte Beschäftigte zu vermitteln bzw. Ansätze innerbetrieblicher Rehabilitation zu optimieren. Dementsprechend hoch sind die Erwartungen, die nur durch das gemeinsame Engagement der Beteiligten, insbesondere der Verwaltungen (Behörden), vor allem aber der Arbeitgeber erfüllt werden können.
Ein wesentlicher Aspekt des Gesetzes ist eine Stärkung der Rechte der Schwerbehinderten und ihrer Vertretungen (SBV). Die Stellung der SBV wird gestärkt, indem die Beteiligungsrechte, z.B. bei der Besetzung freier Arbeitsplätze, ausgebaut werden. Neu ist das Instrument "Integrationsvereinbarung", mit dem vom Gesetzgeber die Förderung der Beschäftigung (schwer)behinderter Menschen beabsichtigt wird. Es soll verbindliche betriebliche Regelungen bezüglich der innerbetrieblichen Integration und Rehabilitation bringen. Das Instrument ist jedoch noch nicht erprobt und entsprechend liegen keinerlei Erfahrungswerte zur Gestaltung und Realisierung von "Integrationsvereinbarungen" vor.
Insgesamt verdeutlichen die Änderungen der Gesetzeslagen und die Betonung präventiver, betrieblicher Ansätze in den beschäftigungspolitischen Leitlinien in Europa den Bedarf an betrieblichen Lösungsansätzen unter Berücksichtigung verschiedener betrieblicher Interessenvertretungen.
Ausgehend davon, dass aus neuen innerbetrieblichen Rehabilitationsstrategien auch neue Aufgaben und Tätigkeitsfelder für verschiedene betriebliche Akteure erwachsen, ergibt sich die Anforderung, die berufliche Handlungskompetenz der jeweiligen Akteure im Sinne von Personalentwicklungsmaßnahmen zu erweitern bzw. anzupassen. Die zielgerichtete und professionelle Entwicklung entsprechender Personalentwicklungskonzepte setzt voraus, dass im Vorfeld eine systematische Analyse des akteursspezifischen Personalentwicklungsbedarfs erfolgt.
Hierzu bedarf es mehrerer Schritte: Im ersten Schritt gilt es, im Sinne des "Stakeholder-Ansatzes" (vgl. Patton, 1996), die an den sich ändernden Rehabilitations- und Integrationsstrategien aktiv Beteiligten zu ermitteln. Im zweiten Schritt sind diejenigen beruflichen Handlungskompetenzen zu bestimmen, die die jeweiligen Akteure aktuell oder in naher Zukunft befähigen, auch unter veränderten Rahmenbedingungen reflektiert, zielorientiert und verantwortlich zu handeln (vgl. Sonntag & Schaper, 1999). Im dritten Schritt gilt es, die individuell bereits vorhandenen Kompetenzen zu ermitteln, um im vierten Schritt einen Ist-Soll-Vergleich durchzuführen. Dabei zutage tretende Differenzen geben Hinweise auf den Weiterbildungsbedarf (Quade, 1992).
Geklärt werden muss, inwieweit es sich bei den ermittelten Ist-Soll-Abweichungen um durch Weiterbildung zu behebende Diskrepanzen handelt (z.B. Qualifikationen) oder ob es sich um nicht bzw. nur schwer veränderbare Personenmerkmale im Sinne von weitgehend stabilen Eigenschaften handelt. Letztere kommen eher bei Auswahl- oder Platzierungsentscheidungen im Rahmen von Stellenneubesetzungen zum Tragen, erstere stellen die Basis für Personalentwicklungsmaßnahmen dar.
Sowohl für die Auswahl bzw. Entwicklung geeigneter Bedarfsanalyseinstrumente als auch für folgende Entwicklungsmaßnahmen bedarf es einer sinnvollen und praktikablen Klassifizierung des weiten Begriffes der "beruflichen Handlungskompetenz" (Sonntag & Schaper, 1999). Weitgehend durchgesetzt hat sich hier die Unterscheidung von Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz (u.a. Sonntag, 1996). Auf der Ebene der Fachkompetenz stellt sich für die Bedarfsermittlung die Frage nach relevanten beruflichen Fertigkeiten (z.B. im Softwarebereich) und Kenntnissen (z.B. über Gesetze) im Sinne sensumotorischer Fertigkeiten und deklarativen Wissens. Die Bedarfsermittlung hinsichtlich methodischer Kompetenzen beinhaltet die Analyse von Aufgaben und Tätigkeiten hinsichtlich der Notwendigkeit von Problemstrukturierung, Prblemlösung und Entscheidungsfindung (z.B. bei der Erstellung und Verabschiedung von Konzepten und Verfahren). Soziale Kompetenzen werden insbesondere für das Realisieren von Zielen und Plänen in sozialen Interaktionssituationen (z.B. in Arbeitsgruppen) benötigt (Sonntag & Schaper, 1999).
Die bisher genannten Dimensionen der beruflichen Handlungskompetenz berühren vor allem Aspekte des "Könnens". Gerade im Umgang mit der Gruppe "Mitarbeiter/innen mit Behinderungen" können zusätzlich emotionale und motivationale Aspekte im Sinne des "Wollens" zum Tragen kommen. Diese werden häufig unter dem Begriff der "Personalen Kompetenz" zusammengefaßt und sollten ebenfalls in eine Bildungsbedarfsanalyse Eingang finden. Anschließende Personalentwicklungsmaßnahmen können sich z.B. auf Einstellungsänderungen beziehen. Letztlich soll nicht unerwähnt bleiben, dass sich Personalentwicklung immer im Kontext einer spezifischen Organisation bewegt, und somit auch Fragen des "Dürfens/Sollens" aufwirft. Dies bedeutet, dass eine Bildungsbedarfsanalyse von einer Organisationsanalyse begleitet werden soll, da Personal- und Organisationsentwicklung im Sinne eines lernenden Unternehmens immer verknüpft sind (vgl. Schmal, 1999).
Nach der Frage des "was soll analysiert werden" stellt sich die Frage des "wie soll analysiert werden". Hier steht den Sozialwissenschaften ein breites Repertoire an Methoden und Instrumenten zur Verfügung, das von freien Eindrucksschilderungen, über Experteninterviews zu hoch standardisierten Testverfahren reicht (vgl. Schuler & Prochaska, 1999).
Für die vorliegende Arbeit konnte das eben skizzierte systematische Vorgehen einer Bildungsbedarfsanalyse in Teilen realisiert werden. So wurden in moderierten Gruppendiskussionen und Experteninterviews (vgl. auch Niehaus, Schmal & Heinrich, 2001) relevante betriebliche Akteure identifiziert. Auf der Basis von Literatur- und Dokumentenanalysen sowie mittels Interviews konnten erste Hinweise zur Spezifizierung der für die innerbetriebliche Rehabilitationsarbeit relevanten Kompetenzen gewonnen werden. Ebenso wurden Aspekte des organisationalen Rahmens berücksichtigt. Noch ausstehen hingegen die Ermittlung individuell vorhandener Kompetenzen sowie die Entwicklung spezifischer Personalentwicklungsmaßnahmen. Erste Anhaltspunkte und Ergebnisse auf der Soll-Ebene, also auf der Ebene erforderlicher Handlungskompetenzen für die innerbetriebliche Integrationsarbeit, können im Folgenden bereits vorgestellt werden.
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Verschiedene betriebliche Funktionsträger wie Werksleitung, Interessensgremien bzw. Personalabteilungen sind bei der Beschäftigung von MitarbeiterInnen mit Handicaps auf konzeptioneller, gestalterischer oder persönlicher Ebene involviert. Hier sind ebenso teilweise im Betrieb tätige Akteure wie die Integrationsfachdienste zu nennen.
Um wesentliche Beteiligte an möglichen Bildungsmaßnahmen zu ermitteln, wurden außer einer Literaturanalyse Interviews (die die Grundlage für die Studie von Niehaus, Schmal und Heinrich, 2001 bilden) mit verschiedenen betrieblichen Funktionsträgern sowie Fragebögen aus einer aktuell noch nicht abgeschlossenen Studie zum Implementierungsprozess von Integrationsvereinbarungen ausgewertet.
Auf Arbeitgeberseite sind Arbeitgeber-Beauftragte, Vertreter von Werks- und Personalleitung bzw. Personalreferenten Beteiligte. Auf Arbeitnehmerseite müssen verschiedene Funktionsträger wie Vertreter von Schwerbehindertenvertretung, Betriebsrat und Jugendausbildungsvertretung, werksärztlichem Dienst, Planer und Entwickler, Abteilungsleiter, direkte Vorgesetzte sowie KollegInnen bei der Ermittlung des Bildungsbedarfes berücksichtigt werden.
So sind beispielsweise für Personalreferenten Kenntnisse über Erscheinungsformen und Ausprägungen von Behinderungen notwendig, um Bewerbungen beurteilen zu können und Einstellungen vorzunehmen. Im Bewusstsein von Mitgliedern der Planungsabteilung und Ingenieuren müssen leistungsgewandelte und schwerbehinderte Beschäftigte vorhanden sein, um diesen Personenkreis bereits von Anbeginn baulicher Neu- und Umbauten zu berücksichtigen. Direkte Vorgesetzte, die für die Weiterentwicklung ihrer MitarbeiterInnen verantwortlich sind, nehmen in Bildungsprozessen eine besondere Rolle ein, denn sie müssen zusätzlich bestimmte Führungskompetenzen aufweisen, die MitarbeiterInnen mit Handicaps berücksichtigen. KollegInnen arbeiten oft in Arbeitsgruppen unmittelbar mit gesundheitlich eingeschränkten bzw. schwerbehinderten Beschäftigten zusammen.
Zusätzlich gibt es neue Aufgaben, die aus der Implementierung von Integrationsvereinbarungen resultieren. Beispielsweise entsteht ein verstärktes Kommunikationserfordernis einzelner betrieblicher Akteure. Schwerbehindertenvertretungen kommt hier durch ihr Initiativrecht zu den Verhandlungen eine besondere Rolle zu, die nur durch entsprechende kommunikative Kompetenzen erfüllt werden kann.
Im Folgenden werden ausgewählte Ergebnisse der Literatur- und Datenanalyse bezüglich eines funktionsträgerabhängigen Qualifikationsbedarfes dargestellt.
Werksleitung
VertreterInnen der Werksleitung müssen wissen, welche Konsequenzen eine psychische Behinderung haben kann, mit welchen Situationen zu rechnen ist und wie auf Leistungsprobleme am Arbeitsplatz eingegangen werden kann (Pollet, 1995).
Entsprechend den empirischen Aussagen wird Rückhalt von oberen hierarchischen Ebenen als eine entscheidende Voraussetzung für die Akzeptanz bei verschiedenen Unternehmensbeteiligten und der damit einhergehenden erfolgreichen Eingliederung von MitarbeiterInnen mit Handicap gesehen. Aufgrund der Wichtigkeit der Vermittlung von Top-Down-Akzeptanz ist also das Schaffen von Verständnis und Akzeptanz, die Promotion des Integrationsgedanken bei Werksleitung, Vorstand oder Konzernspitze besonders wichtig.
Personalabteilung
Die empirisch gewonnenen Daten geben Hinweise darauf, dass Neueinstellungen von der Personalabteilung nur objektiv vorgenommen werden können, wenn ihre Mitglieder über Wissen und Informationen über Behinderungen und deren Auswirkung auf die Beschäftigungssituation verfügen. Kompetenzen in Gesprächsführung stellen eine wichtige Qualifikationsanforderung dar, da von Mitgliedern der Personalabteilung Gespräche (mitunter mit disziplinierendem Charakter) geführt werden. Grundlegende praktische Erfahrungen im Unternehmen sind gefordert, damit beispielsweise Personalsachbearbeiter einschätzen können, welche Problematiken in der Produktion auftauchen können.
Schwerbehindertenvertretung (SBV)
Schwerbehindertenvertretungen fühlen sich möglicherweise oftmals verstärkt für körperbehinderte MitarbeiterInnen (weniger für psychisch oder geistig behinderte MitarbeiterInnen) zuständig bzw. werden primär für diesen Personenkreis als zuständig wahrgenommen (Bähr et al., 1988). Empirisch konnte bei Mitgliedern der Schwerbehindertenvertretung ein Bedarf an der Vermittlung von Gesprächsführungskompetenzen aufgedeckt werden. Besonders vor dem Hintergrund der neuen Gesetzeslage in Deutschland und damit vermehrter konzeptioneller Tätigkeiten stehen Fragen der Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -weitergabe im Mittelpunkt. Das neu formulierte Initiativrecht erfordert in der Leitung bzw. Moderation von Arbeitsgruppen managing tasks wie Kompetenzen der Verhandlungsführung und Zeitmanagement.
Betriebsrat
Aus den Interviewdaten ergab sich, dass aufgrund der häufig engen Zusammenarbeit mit den Schwerbehindertenvertretungen Kompetenzen der Gesprächsführung für Betriebsräte im Mittelpunkt stehen. Besonders in den Verhandlungen mit dem Arbeitgeber bilden Kompetenzen in Verhandlungsführung die Voraussetzung, um die Interessen der ArbeitnehmerInnenseite vertreten zu können.
Direkte Vorgesetzte und AbteilungsleiterInnen
Da direkte Vorgesetzte besonders von psychisch beeinträchtigten MitarbeiterInnen als wichtige Quelle sozialer Unterstützung wahrgenommen werden, dieser Rolle aber nicht gewachsen sind, entsteht nach Bähr et al. (1988) besonderer Bedarf an (Bildungs-) Angeboten, um Überforderungen zu vermeiden. Dabei stellen psychische Behinderungen für viele Vorgesetzte keine Behinderung dar. Abrahamsohn und Westebbe-Abrahamsohn (1993) unterstreichen, dass soziale Fertigkeiten nicht nur von direkten KollegInnen, sondern auch von Beschäftigten mit mehr Verantwortung, gelernt werden müssen. Aufgrund des unmittelbaren Kontaktes in der Arbeitsgruppe ist bei den direkten Vorgesetzten das Schaffen von Akzeptanz besonders wichtig. Die Vermittlung von Kompetenzen der Gesprächsführung, aber auch sozialer Kompetenz sowie Führungskompetenz stehen hier im Mittelpunkt und sollen laut Aussagen von Interviewten aus der eigenen Befragung möglichst bereits in der Berufsausbildung vermittelt werden.
Weiterhin wurde festgestellt, dass Werte wie Verständnis, Rücksichtnahme und Akzeptanz vor allem nach dem Top-Down-Prinzip von den Führungskräften an die Abteilungsvorgesetzten vermittelt werden können.
Planungsabteilung
Für ein Verständnis der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung sind entsprechend den empirisch ermittelten Aussagen Grundkenntnisse über Behinderungen für Ingenieure zwingend notwendig. Ein entsprechendes Grundbewusstsein als Ergebnis einer Sensibilisierung schafft die Voraussetzung, um für MitarbeiterInnen mit Handicaps vorausschauend Arbeitsplätze zu planen und zu gestalten.
KollegInnen
Nach Abrahamsohn und Westebbe-Abrahamsohn (1993) müssen soziale Fertigkeiten vor allem auch von KollegInnen von MitarbeiterInnen mit Handicaps gefordert werden. So ist aufgrund des direkten Kontaktes in der Arbeitsgruppe das Schaffen von Akzeptanz besonders wichtig. Hier werden laut eigener Interviewdaten besonders GruppensprecherInnen in der Verantwortung gesehen, kontinuierlich auf die Situation von MitarbeiterInnen mit Handicaps und ihre Probleme aufmerksam zu machen.
IntegrationsfachberaterInnen im betrieblichen Einsatz
IntegrationsfachberaterInnen beraten und unterstützen Menschen mit Behinderungen bei der Integration in das Arbeitsleben und sorgen dafür, dass bestehende oder gefährdete Arbeitsplätze aufrechterhalten bleiben. Diese Beratungs- und Unterstützungsleistung erfordert von den IntegrationsfachberaterInnen jeweils spezifische Fachkompetenzen und die Einnahme unterschiedlicher Rollen in der Beratung und Unterstützung. Sie kooperieren dabei mit der behinderten Person und ihrem Umfeld, mit Institutionen wie Behinderteneinrichtungen und Behörden, und nicht zuletzt mit Unternehmen der Wirtschaft. Sie müssen dazu die unterschiedlichen Denkweisen, Logiken, Sprachen, Akteure und Verfahrensweisen der sozialen Welt, der Verwaltungs- und der Wirtschaftswelt kennen und verstehen, um angemessen und sicher in diesen unterschiedlichen Systemen handeln zu können. IntegrationsfachberaterInnen sind VermittlerInnen und WanderInnen zwischen diesen verschiedenen Welten. Entscheidend für den Erfolg ist mitunter dabei, mit welcher Grundhaltung und welchem Selbstbewusstsein IntegrationsfachberaterInnen die Arbeit im betrieblichen Einsatz gestalten. Wie sehe ich mich und meine Rolle als IntegrationsfachberaterIn im Betrieb? Welche Kompetenzen gestehe ich mir zu? Welches Leitbild meiner Arbeit habe ich? Wie sehe ich Menschen mit Behinderungen? Wie sehe ich Betriebe?
Das Konzept des "Stigma-Management" (Goffman, 1992) ist geeignet, wesentliche Zielsetzungen von IntegrationsfachberaterInnen im betrieblichen Einsatz zu beschreiben. Bei der professionellen Unterstützung kann der Grat zwischen Stigmatisierung und Entstigmatisierung sehr schmal sein (vgl. Gehrmann & Radatz, 1997).
IntegrationsfachberaterInnen orientieren sich am Konzept der Entstigmatisierung, als sie sich in der Regel auf das Normalisierungsprinzip als normative Grundlage stützen. Eine wesentliche Aufgabe von IntegrationsfachberaterInnen im Sinne von Stigma-Management besteht darin, Abwertungen im Betrieb zu vermeiden. Sie sollen um Verständnis für die Behinderten werben, Vorurteile abbauen und nach Möglichkeit soweit Einstellungsänderungen zum Positiven bewirken, dass aus dem Kreis der nichtbehinderten KollegInnen heraus Unterstützung für die behinderten BewerberInnen organisiert werden kann. Das Ziel ist dabei der Aufbau einer gleichberechtigten Beziehung, was nichts anderes als Abbau von existierenden Stigmata und Vorurteilen bedeutet. IntegrationsfachberaterInnen werden dadurch zu innerbetrieblichen Stigma-Managern (vgl. Gehrmann & Radatz, 1997). Damit stigmatisierende Effekte im betrieblichen Einsatz nicht zum Tragen kommen, ist es notwendig, sich auf die subjektive Sichtweise der Betroffenen einzulassen. Entstigmatisierung bedeutet vor allem, sich an der Lebens- und Erfahrungswelt seiner Adressaten zu orientieren. Das bedeutet, dass die unterstützten ArbeitnehmerInnen als Experten in ihrer eigener Sache zu begreifen sind und IntegrationsfachberaterInnen dabei Unterstützungs- und nicht Entscheidungsarbeit leisten müssen. IntegrationsfachberaterInnen können einen wesentlichen Einfluß auf den Integrationserfolg nehmen, wenn ihnen ein konstruktiver und reflektierter Umgang mit ihrer eigenen Rolle im Integrations- und Entstigmatisierungsprozeß gelingt. Bildungsbedarf setzt vor allem bei der Reflexion der eigenen Behindertenbilder und unbewußt aufgebauter Stigmata an. Einer solchen Professionalisierungstendenz müssen sich IntegrationsfachberaterInnen dringend stellen (Wetzel, 2001).
Bei der Ermittlung der an potentiellen Bildungsmaßnahmen beteiligten Funktionsträger kristallisieren sich verschiedene übergreifende Themen heraus, für die nach dem gegenwärtigen Forschungsstand besonderer Bedarf im Rahmen von Bildungsmaßnahmen gesehen wird. Diese Themenkomplexe sollen hier noch einmal im Überblick dargestellt werden.
Wissen über Menschen mit Handicaps sowie verschiedene Behinderungen und Erkrankungen
Allgemein scheint in Unternehmen aus Unkenntnis ein falsches Bild von Menschen mit Handicaps zu bestehen. Dies wird als Grund dafür gesehen, dass zu wenig für diese MitarbeiterInnen unternommen werde (Diery, Schubert & Zink, 1997).
Sowohl in der Literatur (z.B. Herpich & Steinle, 1983; Roessler & Sumner, 1997) als auch im Rahmen der eigenen Datenerhebung werden Informationen und Wissensvermittlung bezüglich bestimmter Behinderungsarten oder Erkrankungen gefordert (z.B. über psychische und geistige Behinderungen, Gehörlosigkeit, chronische Erkrankungen, HIV-Erkrankungen), die als besonders stigmatisiert oder für den sozialen Umgang belastend erlebt werden. Gegenüber MitarbeiterInnen mit diesen Behinderungen bzw. Erkrankungen besteht besonders große Unsicherheit. Es wird ausgesagt, dass es nicht nur um die Vermittlung von medizinischen Fakten geht, sondern auch um Informationen über die besondere Lebenssituation dieser MitarbeiterInnen.
Weitere Informationen, die laut der befragten Funktionsträger vermittelt werden sollten, beziehen sich auf die Definition von Schwerbehinderung und den amtlich anerkannten Grad der Behinderung "GdB" (siehe auch Dalferth et al., 1995) sowie dessen Zusammenhang mit der Leistungsfähigkeit.
Informationen über externe Hilfen
Die Informationslage von Unternehmen über externe Hilfsangebote wird unterschiedlich eingeschätzt. Diery, Schubert und Zink (1997) stellen fest, dass nur teilweise bekannt ist, dass es Informationsmaterial von externen Stellen gibt. Auch Wissen über die einzelnen Inhalte und über angebotene Beratungsleistungen von Arbeitsverwaltung und Hauptfürsorgestelle sind nur z.T. vorhanden. Aufgrund der hohen Bedeutung der Möglichkeiten von Kostenerstattungen werde von vielen Unternehmen angegeben, über diese Bescheid zu wissen.
Auch laut einer Studie des Landeswohlfahrtsverbandes Württemberg-Hohenzollern (2000) gibt weniger als ein Viertel der befragten Betriebe an, dass ihnen Fördermöglichkeiten der Hauptfürsorgestellen bekannt sind. Mit zunehmender Mitarbeiterzahl steigt jedoch der Anteil der Betriebe an, denen die Fördermöglichkeiten der Hauptfürsorgestelle bekannt sind. Die Kommunikationsstrukturen mit der Hauptfürsorgestelle werden ausschließlich von großen Betrieben mehrheitlich als gut eingestuft, Handlungsbedarf besteht insbesondere bei kleinen Betrieben. Die Hauptfürsorgestellen heißen nach aktuellen Bestimmungen in Deutschland Integrationsämter, in Österreich ist die Aufgabe der Stellen annähernd vergleichbar mit der der Bundessozialämter.
Die eigenen Datenerhebungen ergaben, dass bei einer Reihe von Befragten (aus Großbetrieben) keine Unterstützung der Hauptfürsorgestelle oder anderer externer Institutionen in Anspruch genommen wird. Insgesamt folgt der Schluss, dass Informationsbedarf über die Aufgaben von Hauptfürsorgestelle (dazu zählen Schulungsveranstaltungen) oder anderer externer Institutionen besteht.
In den befragten Unternehmen wird großer Bedarf hinsichtlich der Förderung von Akzeptanz und Verständnis gegenüber MitarbeiterInnen mit Handicaps gesehen. Insbesondere geht es um Verständnis für als gering empfundene Leistungsfähigkeit wie z.B. eingeschränkte Rotationsmöglichkeiten oder erhöhtes Erholungsbedürfnis sowie Verständnis für Vergünstigungen für schwerbehinderte MitarbeiterInnen. Auch müsse vermittelt werden, dass bei adäquatem Einsatz MitarbeiterInnen mit Handicaps leistungsfähig sind. Insgesamt wird eine Veränderung des Bildes von MitarbeiterInnen mit Handicaps als anstrebenswert beschrieben.
Auch bei privaten Problemen, die im Zusammenhang mit der Behinderung stehen, werden Hilfsbereitschaft und Rücksichtnahme als besonders bedeutsam beschrieben. Besonders bei psychisch behinderten MitarbeiterInnen besteht hohe Unsicherheit; der Umgang in Arbeitsgruppen wird als problematisch gesehen, und akzeptanzschaffende Maßnahmen (z.B. Gespräche) werden hier als besonders wichtig erachtet.
Insgesamt sei es notwendig, die Darstellung des Themas "MitarbeiterInnen mit Handicaps" als wichtig und nicht als Nebenthema im betrieblichen Alltag zu verankern.
Nur durch soziale Kompetenz und adäquate Führungskompetenz kann eine vertrauensvolle Beziehung zu MitarbeiterInnen mit Handicaps aufgebaut und Verständnis und Akzeptanz bei Gruppenmitgliedern erreicht werden. Fragen der Akzeptanz bestimmen maßgeblich die innerbetriebliche Integration.
Soziale Kompetenz umfasst Kommunikations-, Interaktions- und Kooperationsfähigkeiten und bezieht sich laut Interviewaussagen von Befragten auf den adäquaten sprachlichen Umgang mit MitarbeiterInnen mit Handicaps, auf das Vermitteln von Verständnis und Wertschätzung, auf die Bemühung, bei Problemen Ausgleich zwischen verschiedenen MitarbeiterInnen der Gruppe zu schaffen, auf das Herstellen einer guten Beziehung und eines guten Arbeitsklimas in der Gruppe sowie auf Einbeziehen von MitarbeiterInnen mit Handicaps in die Lösung von auftretenden Problemen.
Das Thema der Führung von MitarbeiterInnen mit Handicaps wird nur implizit angesprochen, wobei auch hier ein konkreter Bildungsbedarf vorstellbar ist.
Offizielle Gespräche wie Gruppengespräche oder Krankenrückkehrgespräche sowie informelle Gespräche mit direkten Vorgesetzten oder KollegInnen nehmen laut der durchgeführten Befragungen einen hohen Stellenwert im alltäglichen betrieblichen Geschehen für MitarbeiterInnen mit Handicaps ein. Sowohl vertrauensbildende als auch disziplinierende Gespräche müssen von bestimmten FunktionsträgerInnen häufig geführt werden (z.B. von direkten Vorgesetzten, Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung, Personalabteilung).
Durch Gespräche können sich betriebliche Akteure ein persönliches Bild von der Arbeitsmotivation sowie Informationen über die Hintergründe der Krankheit und damit verbundene Fehlzeiten verschaffen. Des Weiteren dienen Gespräche dazu, Unterstützung und Verständnis für Probleme zu vermitteln, die in der Arbeitsgruppe auftreten.
Da bei verschiedenen FunktionsträgerInnen bisweilen der Aspekt von persönlicher Betroffenheit in Gesprächen eine Rolle spielt (z.B. psychische Überforderung bei Schilderungen von persönlich schwierigen und belastenden Lebenssituationen), folgt hieraus auch der Bedarf nach dem Erlernen von emotionaler Abgrenzung oder von Supervision.
Aus der Analyse eigener Daten wird deutlich, dass im Prozess der Entwicklung einer Integrationsvereinbarung durch die unterschiedlichen Vertreter in einer Arbeitsgruppe Kompetenzen notwendig sind, die ein von allen Beteiligten mitgetragenes Ergebnis zur Folge haben. Zu Verhandlungskompetenzen besteht also möglicherweise ebenfalls ein Bildungsbedarf.
Wenn es um das Thema "Stigma-Management" geht, muss zuerst danach gefragt werden, was überhaupt ein "Stigma" ist? "Mit Stigma bezeichnet man eine Eigenschaft einer Person, die zutiefst diskreditierend ist" (Goffman, 1992, 11). Ein Individuum "besitzt ein Merkmal, das sich der Aufmerksamkeit aufdrängen und bewirken kann, dass wir uns bei der Begegnung (...) von ihm abwenden. (...) Es hat ein Stigma, das heißt, es ist in unerwünschter Weise anders, als wir es antizipiert hatten" (ebd. 13). Stigma bezieht sich auf "Relationen" und kann sich erst in sozialen Beziehungen darstellen. Es geht nicht um das Merkmal selbst, sondern um die "negative" Definition des Merkmals bzw. dessen Zuschreibung. Stigmata wirken ebenso wie Vorurteile auf der Ebene der Einstellungen, d.h., es geht noch nicht um tatsächliches Verhalten. Von Stigma zu trennen ist darum der Begriff "Stigmatisierung": "Stigmatisierung ist das Verhalten auf Grund eines zueigen gemachten Stigmas" (Cloerkes, 2000, 104). Stigma und Stigmatisierung können in einem engen Zusammenhang stehen, sie müssen es aber nicht in jedem Fall. Von Bedeutung ist, dass von beobachtbarem Verhalten auf das Stigma rückgeschlossen wird. Stigmatsierungen knüpfen bei Merkmalen von Personen an. Diese Merkmale können sichtbar oder unsichtbar sein (z.B. körperliche Behinderung, Gruppenzugehörigkeit, Verhalten). Die "Visibilität" oder Sichtbarkeit erleichtert das Stigmatisieren. Auf der Grundlage eines Stigmas tendieren die "Normalen" dazu, weitere Unvollkommenheiten und negative Eigenschaften als Generalisierungen zu unterstellen. Die Zuschreibung wird durch Verwendung spezifischer Stigmatermini (Krüppel, Schwachsinniger etc.) unterstrichen. Das Stigmatisieren hat neben der Generalisierung wichtige Funktionen: auf der Mikroebene (Individuum) als Orientierungsfunktion, Entlastungsfunktion, Identitätsstrategie wie auch auf der Makroebene (Gesellschaft) als Systemstabilität, Kanalisierung von Aggressionen, Verstärkung der Normkonformität und Herrschaftsfunktion (vgl. Cloerkes 2001).
Studien bestätigen, dass Kontakte zwischen Menschen mit und ohne Behinderungen zu einer Zunahme der Akzeptanz von Andersartigkeit führen, soziale Distanzen abbauen und Einstellungen positiv verändern (vgl. z.B. Bless 1995). Letztendlich hängt es sehr stark von der Interaktionssituation ab, wie Stigmatisierung sich vollzieht und wie die einzelnen Interaktionspartner damit umgehen. Durch den Kontakt zwischen behinderten und nichtbehinderten Menschen können "die alten Bilder von Menschen mit Behinderungen zu Gunsten der Etablierung von egalisierenden Menschenbildern" (Markowetz, 2000, 114) aufgelöst werden. Das bedeutet auch, dass Fremdheit nicht länger ein "hypothetisches Konstrukt" bleibt, "sondern im Handlungs- und Erfahrungsfeld Integration prinzipiell praktisch und nachvollziehbar und überprüfbar" (ebd.) wird.
Entstigmatisierung durch Stigma-Management versucht, stigmatisierende Prozesse in der Interaktion aufzudecken. Dazu ist es notwendig, dass alle Beteiligten eine Infragestellung ihres Selbstbildes zulassen und sich in eine Kommunikation darüber einlassen. Dadurch kann eine Akzeptanz der Unterschiedlichkeit aufgebaut werden und negative Bilder und Zuschreibungen über Menschen mit Behinderungen können durch das zu Tage treten positiver Bilder und Fähigkeiten der Person zurückgestellt werden. Dies erfordert einen kontinuierlichen Kommunikationsprozess zwischen behinderten und nichtbehinderten Menschen, wonach ein Vertrauensverhältnis zustande kommt und der jeweilige Interaktionspartner nicht mehr auf der Basis von Stigmata, Vorurteilen oder Feindbildern wahrgenommen und eingeschätzt wird.
Aus veränderten Rahmenbedingungen, die zum einen aus veränderten gesetzlichen Grundlagen und zum anderen aus einer Schwerpunktverlagerung auf Prävention und innerbetriebliche Rehabilitation resultieren, folgen neue Aufgaben, mit denen betriebliche Akteure konfrontiert werden. Die durch diese Veränderungen immer notwendiger werdenden oder neu entstehenden Kompetenzen sowie der Bildungsbedarf im Hinblick auf die Beschäftigung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Handicaps sind, wie oben dargelegt, benennbar. Dass hier Bedarf besteht, haben sowohl die Vertreter der Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf Gemeinschaftsebene erkannt und eine gemeinsame Erklärung zur Förderung der Chancengleichheit behinderter Menschen auf dem freien Arbeitsmarkt verabschiedet als auch die Europäische Kommission für die Privatwirtschaft, den öffentlichen Dienst und für sich selbst. Sie will mit gutem Beispiel vorangehen: "Die Kommission wird ihre Mitarbeiter dazu anregen, Fortbildungskurse zur Sensibilisierung für Behindertenfragen zu besuchen, in denen sie über die Problematik der Diskriminierung von behinderten Menschen aufgeklärt werden sollen und in denen gegebenenfalls behinderte Menschen mit unterschiedlichen Behinderungsarten selbst ein Referat halten" (KOM, 2000, 20). Als Schlußwort und Zukunftsperspektive sei auf die Initiative der Kommission verwiesen, das Jahr 2003 zum Europäischen Jahr der behinderten Bürger auszurufen, um die Gesellschaft für die Problematik zu sensibilisieren und die Einführung einschlägiger Strategien anzuregen.
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Quelle:
Mathilde Niehaus, Andreas Schmal, Dörte Bernhard, Helga Fasching, Ines Simbrig: Bildungsbedarfsanalyse für betriebliche Akteure - angesichts human ressource/disability Management-Aufgaben
Erschienen in: K. Eckstein & J. Thonhauser (Hrsg.), Einblicke in Prozesse der Forschung und Entwicklung im Bildungsbereich. Innsbruck; Wien; München; Bozen: Studien Verlag (81-94). (2002).
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Stand: 19.12.2005