Strategische Aspekte bei der Akquise für ArbeitnehmerInnen mit Teilleistungsfähigkeiten - wichtige Rahmenbedingungen und Arbeitsplatzerfindung
erschienen in: impulse Nr. 33, März 2005, Seite 10 12 impulse (33/2005)
Inhaltsverzeichnis
Der methodische Workshop "Professionelle Arbeitsplatzakquisition war auf der Vorkonferenz platziert. Aufgrund der Weiterentwicklung und inzwischen breiten Erfahrung mit Arbeitsplatzakquisition sollte dieser Workshop kein "allgemeiner Grundkurs" zum Thema Arbeitsplatzakquisition werden.
Ziel war vielmehr (entsprechend des Workshop-Untertitels) einzelne Aspekte professioneller Akquisition näher zu beleuchten, die Erfahrungen der TeilnehmerInnen aus ihrer Alltagspraxis zu bündeln und für alle zur Verfügung zu stellen sowie Ideen für Arbeitsplätze der Zielgruppe zu sammeln und zu verbreiten.
Teil I des Workshops befasste sich mit der sogenannten Arbeitsplatzerfindung. Im zweiten Teil ging es um weitere strategische Aspekte erfolgreicher Arbeitsplatzakquisition.
Zunächst musste man sich definitorisch an die Zielgruppe (Menschen mit Teilleistungsfähigkeiten - diesen Begriff hatte der Veranstalter anstelle von "minderleistende ArbeitnehmerInnen" ins Programm gefügt) annähern.
Dies geschah durch die Beleuchtung der gebräuchlichen Definitionen für die Begriffe "Lernbehinderung", "Verhaltensstörung", "Teilleistungsstörung" und "geistige Behinderung".
Da die Fähigkeiten dieser ArbeitnehmerInnen häufig nicht zu den Anforderungsprofilen ausgeschriebener Stellen passen, erscheint die Idee der Arbeitsplatzerfindung verlockend.
In einem zweiten Schritt wurde ein Austausch über die bisherigen positiven Erfahrungen mit "erfundenen" Arbeitsplätzen angeregt.
Untersucht werden sollte,
- was es mit dem (vielfach als Zauberwort hoffnungsvoll gehandelten) Begriff "Arbeitsplatzerfindung" auf sich hat
- ob es denn tatsächlich Erfahrung in den Fachdiensten mit "erfundenen Arbeitsplätzen" gibt
- und falls ja: welche Faktoren ausschlaggebend für den Erfolg sind/waren, und in welchen Tätigkeiten bzw. Branchen diese stattfinden.
Zudem sollte versucht werden aus den Ergebnissen Hypothesen zu bilden, die Hinweise auf Verbesserungen der zukünftigen praktischen Akquisetätigkeit geben könnten.
Dazu wurden Arbeitsgruppen mit maximal acht Personen gebildet. Die Dokumentation der Arbeitsgruppenergebnisse wurde so gestaltet, dass jede(r) Workshop-TeilnehmerIn die gesamten Ergebnisse zur Verfügung gestellt bekommt.
Im Austausch gefragt wurde nach
-
der Tätigkeitsbezeichnung des geschilderten "erfundenen" Arbeitsplatzes
-
der Branche, in der dieser installiert wurde
-
der Tätigkeitsbeschreibung
-
den wesentlichen Erfolgsmerkmale, differenziert nach
-
der ArbeitnehmerIn
-
dem Betrieb
-
dem Fachdienst
-
sonstigen Beteiligten
-
zusätzliche relevante Faktoren für den Erfolg (bspw. Akquisestrategie; konkreter Nutzen für den Betrieb, besondere Kommunikationsformen etc.)
-
dem Namen der berichtenden TeilnehmerIn, für den Fall, dass Nachfragen und ein längerfristiger Austausch erwünscht sind.
In der folgenden Plenarsitzung wurden die Ergebnisse der Arbeitsgruppen vorgetragen und ausgetauscht. Anschließend wurden Gemeinsamkeiten der Berichte zusammengefasst und als Hypothesen formuliert.
Einige davon sind in folgenden Stichworten dargestellt:
- Es gibt in vielen Fachdiensten positive Erfahrung mit erfundenen Arbeitsplätzen.
- Die Tätigkeiten bei erfundenen Arbeitsplätzen sind sehr vielfältig. Im Workshop wurden genannt:
Bote im öffentlichen Dienst; Helfer in Druckerei; Fahrzeugpfleger und Helfer in Busunternehmen; Assistent in der Haustechnik; Wäschereihelferin im Altenheim; EDV-Archivar in Pharmabetrieb; Hausmeisterhelfer im Krankenhaus; Zimmermädchen und Anfertigung von Tischdeko im Hotel; Helfer im Garten-Landschafts-Bau; Helfer in Fotolabor; Leergutannahme im Supermarkt; Dateneingabe und scannen in Inkassobüro; Mitarbeiterin im ärztlichen Schreibdienst eines Krankenhauses; Arbeitsvorbereiter und Helfer in Handwerksbetrieb; Verwaltungskraft in ökologischem Bauernhof; Mitarbeiter im Hygiene-Center einer Bäckerei; Empfangshilfe bei einem Beratungs- und Schulungsträger; Bibliotheksassistentin; Bauhelfer im Betonbau; Büroassistent in sozialem Dienstleistungsbetrieb; Hausmeister im KFZ-Gewerbe; Küchenhelfer in der Gastronomie; Tankstellenhelfer; Pferdepfleger; Hausmeisterhelfer in einem Möbelhaus; Küchen- und Verkaufshelfer in einer Cafeteria; Allroundkraft in Forstbetrieb; Bürogehilfe in einer Bäckerei. [1]
-
Erfundene Arbeitsplätze umfassen Tätigkeiten, die sinnvoll und nutzbringend sind, aber
-
bislang im Betrieb nicht ausgeführt wurden,
-
im Betrieb bislang nur selten, nebenbei und unregelmäßig ("wenn Zeit ist") ausgeführt wurden
-
die bislang von teurerem Personal ausgeführt wurden, das nun entlastet wird.
-
Die meisten "erfundenen Arbeitsplätze" sind durch Umgestaltungen in Betrieben entstanden. Häufig werden dazu verschiedene Aufgabenteile bisheriger MitarbeiterInnen kombiniert, und zu einem neuen Arbeitsplatz für die behinderte MitarbeiterIn zusammengefasst.
-
"Erfundene Arbeitsplätze" sind also i.d.R. eher "gestaltete Arbeitsplätze".
-
Diese Arbeitsplätze bieten die Chance auf Passgenauigkeit entsprechend der Fähigkeiten des Menschen mit Behinderung, und damit auch langfristig gute Erfolgsaussichten. Häufig erscheinen sie sogar als einzige Möglichkeit zur Integration in den ersten Arbeitsmarkt.
-
Die Akquisition und Gestaltung dieser Arbeitsplätze ist sehr zeitaufwändig.
-
Sie kann aussichtsreich nur bei entsprechenden Ressourcen und gutem Kontakt zum jeweiligen Betrieb durchgeführt werden.
-
Wesentliche Erfolgsfaktoren müssen gleichzeitig auf allen beteiligten Ebenen zusammen kommen. Unter anderem:
-
Die ArbeitnehmerIn verfügt über eine hohe Motivation. Ihre Fähigkeiten, Interessen und Kompetenzen sind reflektiert und von ihr selbst akzeptiert. Sie verfügt über Lernwillen und die notwendigen Arbeitstugenden.
-
Der Betrieb (zunächst Verantwortliche, dann auch MitarbeiterInnen) ist offen für Neues, hat wenig Abwehrimpulse gegenüber Menschen mit Behinderung und (am häufigsten genannt) "die Chemie zwischen den Personen stimmt".
-
Die Rahmenbedingungen tragen dem Sicherheitsbedürfnis von Betrieb und ArbeitnehmerIn Rechnung (z.B. Praktikum; Angebot zur zeitlich befristetes Projektkooperation u.a.m.).
-
Relevante UnterstützerInnen (Arbeitsagentur; Integrationsamt; Eltern u.a.) werden je nach Bedarf einbezogen und sind motiviert den Integrationsprozess sinnvoll zu unterstützen.
-
Der Fachdienst verfügt über fundierte Beratungskompetenz auf allen relevanten Ebenen, Ideenreichtum und Begeisterungsfähigkeit, und über guten, vertrauensvollen Kontakt zu allen Beteiligten. Er koordiniert und steuert den gesamten Prozess, und sorgt für Verbindlichkeit.
Insgesamt lässt sich aus den Erfahrungen der TeilnehmerInnen herausfiltern, dass Arbeitsplatzerfindung im dargestellten Sinne durchaus ein geeigneter Weg für die Integration von Menschen mit "Teilleistungsfähigkeiten" ist.
Einschränkend muss jedoch gesagt werden, dass in der Praxis häufig schon die Anfangshürde der verfügbaren zeitlichen Ressourcen zu hoch ist.
Da zudem zahlreiche Faktoren für den Erfolg zusammenkommen müssen, ist die Arbeitsplatzerfindung sicherlich nicht das Ei des Kolumbus - wohl aber eine lohnenswerte, und manchmal auch die einzige Möglichkeit, auch und gerade in "besonders schwierigen" Fällen.
Im zweiten Teil des Workshops ging es um strategische Aspekte der professionellen Arbeitsplatzakquisition. Es wurde die Methode des Innenkreisgespräches[2] gewählt, um einerseits einen intensiven Austausch über viele der zentralen strategischen Aspekte und die Erfahrungen aus der Praxis zu initiieren. Andererseits sollte möglichst vielen TeilnehmerInnen die Möglichkeit geboten werden, die sie besonders interessierenden Aspekte zu vertiefen.
Im Verlaufe der angeregten Diskussion wurde deutlich, dass in den Fachdiensten viele positive Erfahrungen mit erfolgreicher Arbeitsplatzakquisition gesammelt wurden.
Als gemeinsame Merkmale wurde herausgefiltert:
-
Arbeitsplatzakquisition ist erfolgreich.
-
Arbeitsplatzakquisition ist mühsam, zeitaufwändig und erfordert hohe Frustrationstoleranz.
-
Es ist sinnvoll den Akquisitionsprozess intensiv vorzubereiten, und über eine breite Palette an Strategien zu verfügen, um individuell flexibel auf die jeweilige Situation reagieren zu können.
-
Erfolgsfaktoren sind in der Regel eine gelingende Kommunikation zwischen Fachdienst und allen Beteiligten, sowie der klar und glaubhaft dargestellte Nutzen für den Betrieb durch die Zusammenarbeit mit dem Fachdienst.
Abb.1: Workshop Professionelle Arbeitsplatzakquisition - Jürgen Länge (v.l.)
Einige der im Workshop diskutierten strategischen Elemente, sowie der eventuelle Entwicklungsbedarf für FachdienstmitarbeiterInnen dazu stelle ich im folgenden Abschnitt dar.
Professionelle Arbeitsplatzakquisition erfordert, sich in die Sichtweise der Kunden (hier also des Betriebes) einzufühlen
Strategie
-
entsprechend. u.a. regionaler Gegebenheiten, Klientenstruktur; Ressourcen; Auftrag
-
erste Vorentscheidungen bei jedem Fall:
Kaltakquise oder Warmakquise?
fachdienstzentriert oder klientenzentriert?
Art der Suche entscheiden (z.B. SIS; Internet; persönliche Kontakte, ...)
Art der Kontaktaufnahme entscheiden (telefonisch; persönlich; schriftlich)
Arbeitsplatz für volle Leistung oder Leistungsminderung gesucht?
zeitliche Ressourcen klären
-
langfristig: Entwicklung flexibler Akquisestrategien
Zielbetriebe
-
finden, entsprechend passender + erfolgversprechender Zugangswege (s.o.) welche Branchen und Betriebe wachsen bzw. sind gesund in meiner Zielregion?
-
auswählen, u.a. nach Bedarf/ Größe/ Lage/ wirtschaftliche Situation/ Branche/ Tätigkeiten Derzeit sind kleine und mittlere Unternehmen erfolgversprechender als Großbetriebe.
-
langfristig: Betriebslandkarte der Region erstellen, Kontakte erweitern und pflegen (Zeitfaktor!)
Klient
-
positive Einstellung zu KlientIn
-
klarer Beratungskontrakt
-
erworbenes + wachsendes Vertrauen
-
Beschreibung/ Präsentation
Leistungsfähigkeit positiv-realistisch;
Schwächen "eingebettet" in Stärken;
bildhaft in Betriebs-Sprachwelt
Betrieb
-
Nutzen für Betrieb klar und attraktiv benennen entsprechend (erwartetem oder bekanntem) Bedarf des Betriebs unterscheiden nach Betriebszielen/ persönlich für die ArbeitgebervertreterIn unterscheiden nach Phasen (bspw.: erstes Telefonat; persönliches Akquisegespräch; Bewerbungsgespräch, etc.)
-
konstruktive Einstellung zu diesem Betrieb und zur Wirtschaft
Fachdienst
-
Angebot prägnant darstellen , orientiert an Erwartungen von Arbeitgebern an qualitativ hochwertige Dienstleistungen attraktive Schlagworte klare, umfassende Beschreibung
-
persönlich-fachliche Kompetenz und berufliche Identität klären und weiterentwickeln
Das wesentliche Mittel zum attraktiven Transport des Anliegens und zur Gestaltung des Prozesses liegt in der Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit der FachdienstmitarbeiterIn.
Unter zahlreichen Aspekten sind hier besonders
-
klare Wahrnehmung und situatives Gespür
-
hohe Authentizität
-
Beherrschung diverser Gesprächstechniken (wie z.B. kontaktfördernde Einwandbehandlung; aktives Zuhören; zirkuläres Fragen u.a.m.)
-
Kenntnis über die Wirkungen der non-verbalen Kommunikation und anderes mehr zu nennen.
In der abschließenden Bewertung des Workshops (Koordinatensystem) wurde der Verlauf (destruktiv vs. konstruktiv?) und der Inhalt (uninteressant und unnütz vs. interessant und nützlich?) von allen anwesenden TeilnehmerInnen im obersten Quadranten bewertet.
[1] Die Nennung der genauen Tätigkeitsmerkmale, die den erfundenen Arbeitsplatz von einem regulären Arbeitsplatz unterschieden, würde den Rahmen dieses Workshopberichtes sprengen. Bei Interesse können sie gerne beim Verfasser nachgefragt werden.
[2] Innenkreismethode: In der Mitte des Raumes werden sieben Stühle aufgestellt. Fünf davon werden mit interessierten TeilnehmerInnen und dem Moderator besetzt; zwei Stühle bleiben zunächst leer. In der folgenden Sequenz wird ausschließlich im Innenkreis gesprochen; die TeilnehmerInnen im Außenkreis schweigen. Der Moderator beginnt das Gespräch über einen Themenaspekt; je nach Interesse der TeilnehmerInnen entwickelt sich das Gespräch. Hat eine TeilnehmerIn des Außenkreises eine Frage, Ergänzung, Einwand oder einen neuen Themenaspekt, nimmt sie einen der freien Stühle im Innenkreis ein. Mitglieder des Innen kreises können jederzeit in den Außenkreis wechseln. So entwickelt sich i.d.R. ein flüssiges Gespräch, in dem zahlreiche Themen, die die TeilnehmerInnen bewegen, bearbeitet werden.In diesem Innenkreisgespräch habe ich zudem bei manchen Themen ein passendes Handout-Blatt an alle TeilnehmerInnen gereicht.
Jürgen Länge
Trivastr. 7, 80637 München
Fon: 089 / 15 18 93
eMail: juergenlaenge@t-online.de
Quelle:
Jürgen Länge: Professionelle Arbeitsplatzakquisition
Strategische Aspekte bei der Akquise für ArbeitnehmerInnen mit Teilleistungsfähigkeiten - wichtige Rahmenbedingungen und Arbeitsplatzerfindung
erschienen in: impulse Nr. 33, März 2005, Seite 10 12
bidok - Volltextbibliothek: Wiederveröffentlichung im Internet
Stand: 09.07.2007