In der EQUAL-Entwicklungspartnerschaft (EP) ‚Keine Behinderungen trotz Behinderung' mit Teilprojekten aus verschiedenen Regionen in Deutschland, erfolgte die Bestimmung und Erprobung von Qualitätsstandards im Übergang Schule-Beruf. Ausgehend von den Konzepten der beteiligten Partner (Teilprojekte) und ihrer bestehenden Kooperationsbeziehungen stand der Auf- und Ausbau effektiver regionaler Vernetzungsstrukturen im Mittelpunkt. Dies gilt insbesondere deshalb, da Maßnahmen zur beruflichen Integration behinderter Menschen nach wie vor weitgehend unverbunden nebeneinander bestehen, d.h. unzureichend konzeptionell aufeinander abgestimmt sind.

Aufbauend auf Erhebungen der regionalen Versorgungs- und Bedarfsstrukturen sowie hemmender und fördernder Integrationsstrukturen (Ist-Stand), entwickelten die Teilprojekte einrichtungsübergreifende und auf die Region abgestimmte Qualitätskriterien und Zielvereinbarungen (Soll-Stand). Dadurch erfolgt eine Ergänzung bzw. Weiterentwicklung der Qualitätssicherungsverfahren in den beteiligten Einrichtungen. Insgesamt ist sicher zu stellen, dass Konzeptionen und Vorgehensweisen der Teilprojekte aufgrund vereinbarter Zielsetzungen überprüft und fortlaufend verbessert werden. Basierend auf einem Ansatz der systemischen Organisationsberatung (Prozessberatung; vgl. KÖNIG/VOLMER 1997) übernahm die Bundesarbeitsgemeinschaft für Unterstützte Beschäftigung (BAG UB) die fachliche Moderation und Begleitung dieses Entwicklungsprozesses.

Die Qualitätskriterien sind schnittstellenübergreifend gültig und fördern damit ein effektiveres Ineinandergreifen der verschiedenen berufsbildenden Angebote (Schnittstellenmanagement). Dies ermöglicht eine Optimierung der individuellen Fallarbeit. Ziel ist, Menschen mit Behinderungen durch geeignete qualifizierende und begleitende Maßnahmen in Betriebe des allgemeinen Arbeitsmarktes möglichst dauerhaft zu vermitteln. Dabei haben die Standards den Anforderungen von ‚Selbstbestimmung und gleichberechtigter Teilhabe in der Gesellschaft' zu genügen [vgl. § 1 Sozialgesetzbuch (SGB) IX]^[1]1. Die Qualitätsanforderungen betreffen die Bereiche Ergebnis-, Struktur- und Prozessqualität und verwirklichen das Kriterium der kontinuierlichen Verbesserung. Dadurch werden den Einrichtungen und Mitarbeitern strukturierte und konkrete Zielvorgaben und Handlungsleitlinien zur Verfügung gestellt, die eine praxisnahe und fortlaufende Umsetzung vor Ort unterstützen. Die entwickelten Standards können dann auch zu vergleichenden Qualitätsanalysen im Sinne eines quantitativen und qualitativen Benckmarking herangezogen werden (vgl. BERTELSMANN STIFTUNG u.a. 2003 und SCHELLBERG 2004, 87ff.). Durch die in der Gemeinschaftsinitiative EQUAL enthaltenen Querschnittsthemen, wie z.B. Gender Mainstreaming und Empowerment, bekommt der Aspekt der gleichberechtigten Beteiligung der NutzerInnen (hier: Menschen mit Behinderungen) bei der Qualitätsbestimmung und -bewertung eine besondere Bedeutung. Zur aktiven Einbindung der NutzerInnen wurden ihre Interessen u.a. durch eigene Workshops erfasst und integriert.

Durch die EP ‚Keine Behinderungen trotz Behinderung' wurde zudem das Forum ‚Übergang Schule-Beruf' eingerichtet, innerhalb dessen sich 2mal pro Jahr die verschiedenen AkteurInnen zur Teilhabe am Arbeitsleben (u.a. Menschen mit Behinderungen, Eltern sowie VertreterInnen aus Schule, Integrationsfachdienst, Werkstatt für behinderte Menschen und Bildungsträger) treffen und Erfahrungen im Sinne von ‚best-practice' austauschen. Diese Erfahrungen sollen Hinweise und Anregungen zur Optimierung der jeweils regionalen Angebotsstruktur geben. In diesem Zusammenhang können ergänzend die im Rahmen der transnationalen Aktivitäten der EP entwickelten Qualitätsstandards im Übergang Schule-Beruf besonders hilfreich sein. Bezogen auf den Auf- und Ausbau effektiver und effizienter regionaler Vernetzungsstrukturen, sei darüber hinaus verwiesen auf das Konzept der ‚Berufswegekonferenz', wie es in Deutschland in Baden-Württemberg entwickelt wurde und erprobt ist. Innerhalb der EP fanden hierzu erste Informations- und Fortbildungsveranstaltungen statt.

Im Folgenden sind die konzeptionellen Grundlagen des innerhalb der EP verwendeten Qualitätsmanagementansatzes dargestellt (vgl. BUNGART u.a. 2001):

Die in den 80er Jahren in Deutschland zunehmend intensiver geführte Qualitätsmanagementdiskussion im erwerbswirtschaftlichen Bereich - ausgehend und beeinflusst vor allem durch US-amerikanische und japanische Entwicklungen - hat sich seit Anfang der 90er Jahre mehr und mehr auf den sozialen bzw. ‚Non-Profit-Bereich' ausgeweitet^[2]. Als zentrales Stichwort ist insbesondere die DIN EN ISO 9000ff.^[3], ob kritisch betrachtet oder vehement befürwortet, mittlerweile in fast allen Auseinandersetzungen über qualitätsbezogene Fragestellungen anzutreffen. Die KritikerInnen dieser und anderer Normierungen bezweifeln eine direkte Übernahme qualitätssichernder Verfahren aus der Wirtschaft in den sozialen Dienstleistungsbereich oder sehen die Gefahr einer begrifflichen und damit letztendlich fachlichen Verfremdung sozialer und bildender Arbeit. Die BefürworterInnen sehen in einer weitgehenden Übernahme entsprechender Vorgehensweisen eine Chance zur genaueren Beschreibung der Leistungen, weiteren Professionalisierung und damit Steigerung der gesellschaftlichen Anerkennung sozialer Dienstleistungen (vgl. BOBZIEN u.a. 1996, 12 u. 17f.; ARNOLD 1998, 278). Es ist somit von zentraler Bedeutung möglichst aktiv die in der Qualitätsdebatte liegenden Chancen wie z.B. die Möglichkeit einer transparenten Darstellung der Leistungen der Dienste an Außenstehende, z.B. Leistungsträger (Auftrag- und Mittelgeber) und NutzerInnen, und die weitere Professionalisierung der eigenen Arbeit wahrzunehmen.

Die Diskussion zu Fragen des Qualitätsmanagements in Feldern der sozialen und bildenden Arbeit sollte sich daher nicht in der Übertragung betriebswirtschaftlicher Modelle und Denkweisen erschöpfen, sondern versuchen, diese Modelle mit den eigenen Traditionen zu verbinden. In Begriffen wie Fachlichkeit, Professionalisierung und methodischem Arbeiten lassen sich gute Anknüpfungspunkte für eine Beschäftigung mit qualitätsrelevanten Fragestellungen finden. Im Gegensatz zu eher verfahrensorientierten und formalen Regelungen im Rahmen betriebswirtschaftlicher Qualitätssysteme, deren Fokus sich stärker auf die Festlegung von Zuständigkeiten und Prüfverfahren richtet (z.B. DIN EN ISO 9000ff.), liegt der Schwerpunkt in Feldern der sozialen und bildenden Arbeit auf der inhaltlichen Bestimmung von Merkmalen ‚guter Arbeit' und ihrer Umsetzung in der Praxis. Im Mittelpunkt einer solchen Diskussion steht die Reflexion über die Ausgestaltung des eigenen Einrichtungs- und Arbeitskonzepts sowie die Gestaltung der alltäglichen Arbeitspraxis. Bevor bestimmt wird wie die Qualität der Arbeit zu sichern und weiterzuentwickeln ist, muss zuerst festgelegt sein, was die spezifischen Zielsetzungen und Inhalte dieser Arbeit sind.

Ungeachtet einer auch heute noch im sozialen Bereich verbreiteten Skepsis gegenüber dem ‚Konzept' Qualitätsmanagement wird eine ausführliche Beschäftigung mit diesen Inhalten immer notwendiger. Diese Notwendigkeit resultiert vor allem daraus, dass Diskussionen um Leistungsfähigkeit, Kosteneinsparungen und ihre praktischen Auswirkungen bereits in der Vergangenheit einen zunehmend breiteren Raum einnahmen und auch zukünftig sicherlich noch nicht abgeschlossen sind. Nicht zuletzt fordert auch die Öffentlichkeit angesichts knapper werdender Haushaltsmittel eine höhere Transparenz hinsichtlich der Ausgaben und erzielten Effizienz (vgl. ARNOLD 1998, 278f.; BOBZIEN u.a. 1996, 13; MEINHOLD 1996, 9f.).

Die insgesamt im sozialen Bereich geführte Kostensenkungsdiskussion darf jedoch nicht dazu führen, Qualitätsmanagement mit Kosteneinsparung gleichzusetzen. Eine einseitig unter dem Begriff der Kostenreduzierung geführte Qualitätsdiskussion ist aus fachlicher Perspektive abzulehnen. SCHWARTE und OBERSTE-UFER (1997) weisen darauf hin, dass sich gegenwärtig "Verbände und Einrichtungen der Behindertenhilfe eine Qualitätsdiskussion aufdrängen (lassen, d. Verf.), die nahezu ausschließlich unter dem Gesichtspunkt der Kostendämpfung geführt wird" (a.a.O., 57). Sie kritisieren, dass eine "Verschränkung von Kostensenkungs- und Qualitätsaspekten (...) mittlerweile kaum noch problematisiert (wird, d. Verf.). Es scheint ausgemacht, dass man die Behindertenhilfe billiger und gleichzeitig besser machen kann" (a.a.O., 56f.). Umso mehr muss daher gelten: "Soll verhindert werden, dass Vorgaben die Richtung der Entwicklung der Hilfen bestimmen, die aus fachfremden Bereichen erhoben werden, wird die Formulierung konsensfähiger, d.h. einrichtungs- und verbandsübergreifender Qualitätsstandards unabweisbar" (a.a.O., 57). Ergänzend ist darauf hinzuweisen, dass zur Sicherung und Weiterentwicklung der fachlichen Qualität jedoch verlässliche und ausreichende finanzielle Ressourcen erforderlich sind. In diesem Zusammenhang sind unter Heranziehung betriebswirtschaftlicher Kriterien sowohl die Bereitstellung als auch die Erbringung der Dienstleistung unbedingt zu beachten. Bereitstellung und Erbringung von Dienstleistungen sind somit gemeinsam Grundlagen für Vergütungsvereinbarungen.

Exkurs:

Die verstärkte Anwendung des Wettbewerbprinzips im sozialen Bereich verkennt, dass der ‚Sozialmarkt' kein freier Markt ist und deshalb nicht dem ‚freien Spiel der Marktkräfte' überlassen werden kann. Die Betriebswirtschaftslehre selbst spricht daher insbesondere im Bereich sozialer Arbeit von einem ‚Marktversagen' in mehrfacher Hinsicht. So ist z.B. die Wirkung sozialer Arbeit nur begrenzt im Vorhinein zu bestimmen; der Nutzen ist, wenn überhaupt, nur eingeschränkt zu testen. Dienstleistungen werden aufgrund ihrer Immaterialität den Erfahrungs- und Vertrauensgütern zugeordnet. D.h. die Dienstleistung kann von den Kunden i.d.R. nur durch bereits erfahrene vergleichbare Angebote (Erfahrungsgüter) oder durch Vertrauen auf den Anbieter (Vertrauensgüter) beurteilt werden.

Aufgrund unzureichender Marktmechanismen im sozialen Bereich sollen deshalb mit Hilfe und in Verantwortung sozialstaatlicher Regelungen Nachteile, z.B. in Folge einer Behinderung, ausgeglichen werden. Ein nicht bzw. kaum regulierter ‚Sozialmarkt' hingegen fördert Wettbewerbsverzerrung, da von der Annahme vergleichbarer Voraussetzungen ausgegangen wird. Ein solches Konzept benachteiligt jene Menschen, die auf Unterstützung angewiesen sind. Dabei gilt: je größer der Unterstützungsbedarf desto umfassender die Benachteiligung. In letzter Konsequenz findet eine - erneute - Ausgrenzung dieser Personen statt. Einseitige Kostensenkungskonzepte unter Vernachlässigung der Fachlichkeit sozialer Arbeit führen dann zu dem Paradoxon einer Umkehrung des allseits befürworteten Paradigmenwechsels zur Teilhabe.

In der Qualitätsdiskussion sind somit die fachlich-inhaltlichen Aspekte stärker als bisher in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken - natürlich unter Berücksichtigung rechtlicher, finanzieller und sonstiger Rahmenbedingungen. Eine stärkere Fokussierung auf fachliche Gesichtspunkte ergibt sich schon aufgrund sich fortlaufend verändernder gesellschaftlicher und sozialpolitischer Zielsetzungen und Aufgaben (z.B. durch einen Wandel von Leitbildern in der Behindertenhilfe oder Veränderungen der Arbeitsmarktstrukturen), was eine ständige Weiterentwicklung konzeptioneller Entwürfe und methodischer Verfahren notwendig macht. BOBZIEN u.a. resümieren, "dass (...) die Ressourcenverteilung an Einrichtungen öffentlicher und freier Wohlfahrtspflege (...) immer stärker ziel- und ergebnisorientiert erfolgen muss. Hier ist die Entwicklung von Leitlinien und Qualitätskriterien gefordert, die (...) in einem partizipativen Prozess (zwischen Mitarbeitern, Trägern, Auftraggebern und ‚Kunden', d. Verf.) ausgehandelt werden müssen" (BOBZIEN u.a. 1996, 14).

Bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in sozialen Dienstleistungseinrichtungen müssen - hierüber sind sich die ExpertInnen grundsätzlich einig - einige Besonderheiten berücksichtigt werden (vgl. SCHELLBERG 2004, 43ff.; BOBZIEN u.a. 1996, 23f. u. 28ff.; MERCHEL 1995). Dazu gehören u.a.:

Ein weiteres zentrales Kennzeichen sozialer Dienstleistungen ist, dass sich die jeweiligen Fachkräfte mit den Interessen und Erwartungen ganz unterschiedlicher ‚Gruppierungen' konfrontiert sehen und dies bei ihren Entscheidungen berücksichtigen müssen. Beim Übergang von der Schule in den Beruf sind diese verschiedenen ‚Interessengruppen', neben den im Zentrum stehenden NutzerInnen und Betrieben, beispielsweise Schulen, verschiedene nachschulische Dienste, Agentur für Arbeit, Integrationsamt und andere Leistungsträger. Die Qualität der Leistungen eines Dienstes bzw. Angebotes hängt somit zu einem wesentlichen Teil auch von der Qualität der Zusammenarbeit der Fachkräfte mit den jeweils relevanten KooperationspartnerInnen ab, d.h. es geht um den Aufbau effektiver und effizienter Vernetzungsstrukturen. In Qualitätsmanagementkonzepten für soziale Einrichtungen ist daher sog. ‚Schnittstellenanalysen' zwischen dem ‚Leistungsanbieter' und den verschiedenen ‚Leistungsnehmern' besondere Aufmerksamkeit zu widmen.

Für die genannten Interessengruppen wird auch innerhalb der Qualitätsdiskussion im sozialen Bereich zunehmend häufiger der Begriff ‚Kunde' benutzt. Die Verwendung dieses Begriffs ist aber insbesondere in Hinblick auf die Gruppe der Nutzer heftig umstritten (vgl. BOBZIEN u.a. 1996, 41ff.; MEINHOLD 1996, 20ff.; MERCHEL 1995, 327ff.). Ursprünglich aus dem Bereich der gewerblichen Wirtschaft kommend bezeichnet er ein Verhältnis, das gekennzeichnet ist aus einem Anbieter eines Produktes oder einer Dienstleistung und einem dafür bezahlenden Abnehmer. Die Abnehmerin hat die Möglichkeit sich auszusuchen, welche Produkte oder Dienstleistungen sie erwerben und nutzen will, und sie kann meist zwischen verschiedenen Anbietern auswählen. Diese Kennzeichen der Kundenrolle existieren im sozialen Bereich in der Regel nicht. Soziale Dienstleistungen werden i.d.R. innerhalb einer Dreieckskonstellation erstellt, zu der NutzerIn, Dienstleistungsproduzent und Leistungsträger gehören, wobei der Nutzer eines Angebotes die Leistungen meist nicht selbst zahlt. Daher kann er sich auch nicht ohne weiteres gegen eine ihm unzureichend erscheinende Qualität der Leistung zur Wehr setzen, wie dies Kunden im wirtschaftlichen Sektor, z.B. durch den Verzicht auf den Kauf eines Produktes, können. Gleichzeitig sind die Wahlmöglichkeiten für die NutzerInnen im sozialen Bereich aus verschiedenen Gründen eingeschränkt: So existiert zum Beispiel an einem Ort häufig nur ein Anbieter einer Dienstleistung und nicht mehrere. Inwieweit der in Deutschland seit Januar 2008 geltende Rechtsanspruch auf ein persönliches Budget (bei bestehendem Leistungsanspruch) hier tatsächlich zu Verbesserungen für Menschen mit Behinderungen führt, bleibt abzuwarten und ist aufgrund von Einsparungserwartungen der Leistungsträger kritisch zu betrachten.

Exkurs:

Im Rahmen des Wunsch- und Wahlrechtes des SGB IX hat der behinderte Mensch die Wahl zwischen Geld- und Sachleistungen. Wenn die Geldleistungen in Anspruch genommen werden, handelt es sich um ein persönliches Budget (vgl. § 17 SGB IX). Bei der Einführung des persönlichen Budgets gilt folgende Annahme: "Mit einem persönlichen Budget können Menschen mit Behinderungen als Verbraucher agieren und sich den entsprechend ihren Bedürfnissen passenden Anbieter von Hilfeleistungen auswählen. Einrichtungen und Dienste in der Behindertenhilfe müssen sich auf das veränderte Kundenverhalten einstellen und lernen, unterstützungsbedürftige Menschen mit Behinderungen als ihre Kunden wahrzunehmen" (aus: Impulse, 11/2002). Letztlich benötigt der Verbraucher jedoch Kriterien zur Bewertung der Qualität der angebotenen Leistungen. In der Konsequenz sind somit unabhängige Verbraucherberatung und effektiver Verbraucherschutz aufzubauen.

Die Bundesarbeitsgemeinschaft der überörtlichen Träger der Sozialhilfe verdeutlicht den ambivalenten Zweck, der mit dem persönlichen Budget verbunden wird: "Das persönliche Budget soll Menschen mit Behinderungen besser auf ihre Bedürfnisse angepasste Hilfen ermöglichen - und gleichzeitig die öffentlichen Kassen entlasten" (BAUR 2004, 130). Ein Nutzen ist jedoch auch darin zu sehen, dass das persönliche Budget einen Beitrag zur Überwindung des stark gegliederten deutschen Sozialleistungssystems leistet und der Inhaber eines trägerübergreifenden persönlichen Budgets nicht mehr mit einer Vielzahl, sondern nur noch mit einem Leistungsträger konfrontiert ist. Aufgrund der Durchbrechung des institutionsfördernden Sachleistungsprinzips erfolgt ein bedeutsamer Beitrag zur Deinstitutionalisierung und Stärkung der Leistungsberechtigten (vgl. BAUR 2004, 133).

Die Kritik am Kundenbegriff wird zudem unter Hinweis auf die spezifische Beziehungsgestaltung zwischen Adressaten und professionellen Mitarbeitern in sozialen Einrichtungen geäußert: "Das Unbehagen, das viele Sozialarbeiter erfasst, wenn sie von ihrem Gegenüber als »Kunden« reden sollen, verweist auf erhebliche Differenzen zum bisherigen Selbstbild von Sozialarbeitern und Sozialpädagogen, die den Kontakt mit ihren »Klienten« nicht auf eine sachliche »Kundenbeziehung« als Austauschverhältnis reduziert sehen wollen" (MERCHEL 1995, 326). Befürworter des Begriffs ‚Kunde' sehen zwar auch die kritischen Aspekte, weisen aber darauf hin, dass seine Verwendung durchaus einen strategischen Wert besitzen kann. Die Bezeichnung ‚Kunde' signalisiert eine neue Qualität von "Beziehungen zwischen Sozialarbeit und ihren Adressaten, die stärker als bisher von Elementen der Freiwilligkeit der Inanspruchnahme, der Basis von Akzeptanz und anerkannter Mündigkeit, der Anerkennung des Adressaten als Subjekt im Hilfeprozess (und nicht als Objekt sozialarbeiterischen Handelns) geprägt sind" (MERCHEL 1995, 329f.).

Die Beibehaltung des Kundenbegriffes im hier vorgestellten Ansatz ist trotz einiger begrifflicher Ungenauigkeiten sinnvoll, da er im Bereich Teilhabe am Arbeitsleben die Erfassung nicht nur der direkten Leistungsempfänger (z.B. die NutzerInnen) ermöglicht, sondern auch Leistungsträger, interne und externe Kooperationspartner mit einbezieht. Außerdem unterstreicht der Kundenbegriff die Wahrnehmung der NutzerInnen als eigenverantwortliche Individuen, in dem er ihr ‚kundig sein' in Bezug auf die eigenen Bedürfnisse betont. In diesem Sinne verweist er auf das Konzept ‚Empowerment'.

Die Klärung, was Kundenorientierung bedeutet und wie sie verwirklicht werden kann, soll nun für die zentralen Kundengruppen im Übergang Schule-Beruf, nämlich NutzerInnen und Betriebe, weiterentwickelt werden. Kundenorientierung im engeren Sinne heißt, Strukturen und Tätigkeiten von Anbietern so zu planen und zu gestalten, dass die Interessen und Bedürfnisse der NutzerInnen und Betriebe angemessen erfüllt werden. Es soll dabei sichergestellt werden, dass NutzerInnen und Betriebe auf die Gestaltung des Angebotes Einfluss nehmen können (wobei die ‚Gestaltungsmacht' der verschiedenen Kundengruppen natürlich variiert). Einfluss kann dabei auf folgende Arten ausgeübt werden:

1. Die Einflussnahme auf die Gestaltung der Leistungen kann z.B. so aussehen, dass NutzerInnen darauf drängen, dass der Dienst barrierefrei zu erreichen ist, dass die Angebote auf ihre spezifische Behinderung hin angepasst werden oder dass für die Dauer der Begleitung personelle Kontinuität gewährleistet ist. Betriebe bestehen beispielsweise darauf, über die Behinderung der einzustellenden NutzerInnen umfassend informiert zu werden, verlässliche Ansprechpersonen zu haben oder in Krisen umgehend und flexibel Hilfe angeboten zu bekommen.

Will man sicherstellen, dass die beteiligten Kunden auf die Gestaltung der Angebote effektiv Einfluss nehmen können, so setzt dies voraus, dass die jeweiligen Dienste Wege zur Erschließung von Kundeninteressen entwickeln. Dies kann auf verschiedene Arten erfolgen: Ausgangspunkt ist häufig die gezielte Sammlung von Kundenerwartungen, die Fachkräfte bei NutzerInnen und Betrieben beobachten konnten. Einen weiteren Weg stellt das ‚Sich-Hinein-Versetzen' in den Nutzer und den Betriebsvertreter dar. Systematische Verfahren wären z.B. regelmäßige Auswertungstreffen von Kunden (‚Kundenbeiräte') oder allgemein gesagt, ein Beschwerdemanagement. In diesem Zusammenhang kann auch eine Befragung der Kunden erfolgen.

2. Als weiteres Element von Kundenorientierung kann auch die Bewertung der erbrachten Leistungen durch NutzerInnen und Betriebe angesehen werden. Denkbar sind, neben wiederum Befragungen, Seminare mit NutzerInnen etc., in denen diese die Möglichkeit bekommen, ihre Erfahrungen mit der Begleitung, ihre Zufriedenheit mit den erreichten Erfolgen, der Beziehungsgestaltung zwischen Fachkräften und NutzerInnen etc. deutlich zu machen. Diese Seminare müssen auf die spezifischen Bedürfnisse der unterschiedlichen Behindertengruppen hin konzipiert werden. Die Auswertungen der verschiedenen Bewertungsverfahren geben schließlich Hinweise auf weitere Kundenerwartungen.

Insgesamt sollten unter Beachtung von Aufwand und Nutzen Instrumente zur Kundenorientierung so gewählt und entwickelt werden, dass sie aussagekräftige Informationen sowohl zu Erwartungen als auch zu Bewertungen von Kunden geben können.

Qualität kann allgemein verstanden werden als ‚Beschaffenheit, Güte und Wert eines Objektes'. Nach der DIN EN ISO-Norm bedeutet Qualität "die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen" (DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG E.V. 1992a, 9). SCHWARTE und OBERSTE-UFER (1997) weisen im Anschluss an diese Definition auf folgenden Sachverhalt hin: "Wesentlich ist demnach der Bezug zwischen den Eigenschaften einer Dienstleistung und den Erwartungen (Zielen, Maßstäben), die an diese Leistung gestellt werden. Qualität (...) kommt allein zum Ausdruck in der Relation zwischen realisiertem Ist-Stand und gefordertem Soll. Jeder Qualitätsbewertung sollte daher eine möglichst exakte Definition der anzustrebenden Zielkategorien in Form von Leitlinien, Maßstäben oder Standards vorausgehen" (a.a.O., 58). Qualität ist somit als ein relationaler Begriff zu verstehen, d.h. die genaue Bestimmung von Qualität erfolgt jeweils in Bezug auf bestimmte Anforderungen.

In Abhängigkeit davon, aus welcher Perspektive solche Anforderungen oder Erfordernisse formuliert werden, lassen sich für soziale Dienstleistungen insbesondere folgende Ansätze zur Beschreibung des Qualitätsbegriffes unterscheiden (vgl. Garvin, zit. nach BOBZIEN u.a. 1996, 40; ARNOLD 1998, 280f.):

Bei einer Beurteilung dieser Ansätze ist zu beachten, dass - wie bereits erwähnt - im sozialen Dienstleistungsbereich verschiedene, i.d.R. an bestimmte Interessengruppen gebundene Sichtweisen bestehen. Deshalb ist in der Praxis sozialer und bildender Arbeit von einer mehr oder weniger gelungenen Synthese oder einem Nebeneinanderbestehen unterschiedlicher Ansätze und damit verbundener Perspektiven auszugehen.

Weiterhin wird Qualität hinsichtlich verschiedener Dimensionen definiert. Eine weit verbreitete und auch hier zugrunde gelegte Systematik ist die in Anlehnung an DONABEDIAN (1980) vorgenommene Unterscheidung nach:

Die Dimension Strukturqualität bezieht sich auf die Rahmenbedingungen, unter denen die Dienstleistungserstellung erfolgt, also z.B. Größe und Ausstattung der genutzten Räumlichkeiten oder die Zahl und Qualifikation der MitarbeiterInnen. Zudem sollten Weiterbildung und Supervision zentrale Bestandteile der Personalentwicklung im sozialen Bereich sein. Von grundlegender Bedeutung ist im Bereich der Strukturqualität das zur Verfügung stehende Budget. Die Prozessqualität hat den konkreten Prozess der Leistungserbringung im Blick, also z.B. die einzelnen Arbeitsschritte oder Interaktionen mit den NutzerInnen. Die Ergebnisqualität befasst sich schließlich mit der Frage der Güte des Endproduktes bzw. nach dem Grad der Zielerreichung. Neben dieser Systematik ist im sozialen Dienstleistungsbereich herauszuheben, dass die Kompetenzen und Ressourcen sowohl des Personals als auch der NutzerInnen einen erheblichen Einfluss insbesondere auf die Prozess- und Ergebnisqualität haben. Letztendlich stehen die genannten Dimensionen nicht unverbunden nebeneinander, sondern es ist von einer Wechselwirkung zwischen ihnen auszugehen.

Schließlich soll der Begriff Qualitätsmanagement näher betrachtet werden. Er gilt mittlerweile als Oberbegriff für alle systematischen qualitätsbezogenen Tätigkeiten und umfasst vier Stufen, die zusammenfassend als fortlaufender Regelkreis beschrieben werden können (vgl. ARNOLD 1998, 284f.):

Innerhalb der Qualitätsplanung erfolgen die Bestimmung des Ist-Zustandes, die Entwicklung von Soll-Forderungen und die Ableitung von Verfahren zur Verwirklichung des Soll-Zustandes. In diesem Zusammenhang sind u.a. Fragen nach den Zielen einer Einrichtung (z.B. im Rahmen der Qualitätspolitik), den ‚Kunden' der Dienstleistung und ihren Erwartungen, der aktuell feststellbaren Qualität der Leistungen, den Stärken und Schwächen (‚Über welche Ressourcen verfügen wir?') sowie der Zufriedenheit und den Vorstellungen der MitarbeiterInnen von besonderer Relevanz. Die Qualitätslenkung umfasst sämtliche vorbeugenden, überwachenden und korrigierenden Maßnahmen, die zur Erfüllung der Qualitätsforderungen beitragen und befasst sich daher insbesondere mit den Bereichen Personal- und Organisationskultur, Aufbau- und Ablauforganisation sowie den einrichtungsspezifischen Informations- und Kommunikationssystemen. Im Rahmen der Qualitätsprüfung wird anhand eines Soll-Ist-Vergleichs festgestellt, inwieweit die angestrebten Qualitätsmerkmale auch tatsächlich erreicht wurden (Grad der Zielerreichung). Dazu sind sämtliche qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Elemente einer Organisation, z.B. innerhalb sog. Audit- bzw. Prüfverfahren, zu untersuchen. Weisen die Ergebnisse (zumindest in Teilen) auf eine unzureichende Erfüllung des Soll-Zustandes hin, sind entsprechende Verbesserungsmaßnahmen innerhalb der Qualitätsplanung und/oder -lenkung zu ergreifen. Insgesamt wird somit ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung in Gang gesetzt und systematisch weitergeführt. Die Qualitätsdokumentation umfasst die i.d.R. schriftliche Darlegung aller Maßnahmen in den Bereichen Qualitätsplanung, -lenkung und -prüfung. Hierunter fallen u.a. Aussagen zur Qualitätspolitik einer Institution, Leistungsbeschreibungen, Qualitätsstatistiken oder Berichte bzw. Protokolle über durchgeführte Qualitätsprüfungen. Wurden im Rahmen der Einführung eines Qualitätsmanagementkonzeptes alle Stufen durchlaufen, steht am Ende - als ein zentraler Teil der Dokumentation - die Erstellung eines Qualitätshandbuches. Es enthält eine Darstellung der einzelnen inhaltlichen und methodischen Schritte sowie eine Anleitung für die Gestaltung und Dokumentation der Arbeitsprozesse. Qualitätssicherung bezeichnet in diesem Zusammenhang alle o.g. sowie ggf. weitere Maßnahmen, die der Sicherung und Überprüfung einer vorher festgelegten Qualität dienen.

Als umfassendster Qualitätsmanagementansatz gilt das Total-Quality-Management (TQM) (vgl. ARNOLD 1998, 285ff.; BOBZIEN u.a. 1996, 53ff.; ENGELHARDT 2001). Es kann durch vier Elemente gekennzeichnet werden und wird als besonders geeignet für soziale Dienstleistungseinrichtungen angesehen:

Die Erfüllung von Kundenerwartungen ist in diesem Konzept zentrales Ziel einer Organisation. Dies gilt nicht nur für externe, sondern ebenso für interne ‚Kunden', wie z.B. die einzelnen Mitarbeiter verschiedener Dienststellen einer Einrichtung, die miteinander zu koordinierende Tätigkeiten zu verrichten haben. Im Konzept des Total-Quality-Management sind die MitarbeiterInnen auf allen Ebenen einer Organisation auf Dauer für die Qualität der Dienstleistung zuständig. Dies impliziert zum einen die Stärkung der Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters bzw. der einzelnen Mitarbeiterin für die Qualität der zu leistenden Arbeit und zum anderen die gezielte Einbeziehung seiner spezifischen Kompetenzen und Ressourcen. Eine solche Mitarbeiterorientierung ist eingebunden in das Prinzip der Managementorientierung. Sie weist Qualität als oberstes Organisationsziel aus und bezieht sich auf die Verantwortung der Leitungsebene für den Aufbau einer ‚Qualitätskultur' in der jeweiligen Organisation. Schließlich betont die Prozessorientierung die kontinuierliche und dynamische Weiterentwicklung und Verbesserung der bestehenden Qualität des Dienstleistungsangebotes. Qualitätssicherung und -entwicklung wird verstanden als Bestandteil der täglichen Arbeit und ist nicht lediglich Gegenstand von einzelnen Überprüfungen zu bestimmten Zeitpunkten^[4].

Im Rahmen der Auseinandersetzung um Qualität und Qualitätsmanagement wird schließlich immer wieder die Frage erörtert, inwieweit eine Zertifizierung des QM-Systems durch eine unabhängige Prüforganisation notwendig ist. Insbesondere im (sozialen) Dienstleistungsbereich wird dieser Aspekt kontrovers diskutiert (vgl. BOBZIEN u.a. 1996, 122f.). Die Kommunale Gemeinschaftsstelle merkt dazu an: "Wer ernsthaft an Qualitätssicherung interessiert ist, kann auf Zertifizierung verzichten, soweit er über eine in der Umsetzung überlegene oder gleichwertige Alternative verfügt und diese den Mitarbeitern und Kunden wirksam vermitteln kann" (KGSt 1995, 44). Entsprechend wurde z.B. im Bereich der medizinischen Rehabilitation durch die Rentenversicherung seit Mitte der 90er Jahre ein Qualitätsmanagementsystem konzipiert, in welchem bewusst keine Zertifizierung angestrebt wird (vgl. DORENBURG 2000, 300ff.). Basierend auf der Unterscheidung zwischen externen und internen Qualitätssicherungsmaßnahmen wurde - mit wissenschaftlicher Unterstützung - innerhalb einer dreijährigen Erprobungs- und Umsetzungsphase ein externes Qualitätssicherungsverfahren entwickelt, welches im Kern einen regelmäßigen Klinikvergleich anhand relevanter Strukturdaten enthält (Stichwort ‚Benchmarking'). Die Daten werden von einer Forschungseinrichtung gesammelt, aufbereitet und die Ergebnisse in einem Qualitätsbericht zusammengefasst sowie anschließend den Reha-Kliniken zur Unterstützung des internen Qualitätsmanagements zur Verfügung gestellt. Vor allem durch einen qualitätsorientierten Wettbewerb soll ein kontinuierlicher Prozess der Qualitätsverbesserung in den einzelnen Einrichtungen ausgelöst werden^[5].

Insgesamt ist festzustellen, dass innerhalb des sozialen Dienstleistungsbereiches in zunehmendem Maße Qualitätsmanagementkonzepte entwickelt, aber auch kritisch diskutiert werden. Neben einer Orientierung an den Prinzipien qualitätssichernder Verfahren wird dabei versucht, die Besonderheiten sozialer Dienstleistungen im Vergleich zur Wirtschaft, aber auch die der einzelnen Einrichtungen und Arbeitsfelder gezielt zu berücksichtigen. Letzteres ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, um den spezifischen Zielsetzungen unterschiedlicher Organisationen entsprechen zu können. Daher ist den Verfahren, wie Qualität in sozialen Dienstleistungseinrichtungen zu bestimmen, weiter zu entwickeln und zu prüfen ist, sowie den vielfältigen Schritten und Einflussfaktoren, die hierfür maßgeblich sind, neben der Berücksichtigung struktureller Gemeinsamkeiten, besondere Beachtung zu schenken.

Bei dem hier unter Rückgriff auf die Prinzipien des ‚Total-Quality-Management' entwickelten Qualitätssicherungsansatz, liegt der Schwerpunkt sowohl auf der von den Beteiligten entwickelten Formulierung von Zielen, als auch auf der Verbesserung einer prozessorientierten Arbeitsweise, mit der diese Ziele erreicht werden sollen. Die Ausgangsfrage bei der Konzeptionierung eines Qualitätsmanagementsystems lautet deshalb: Wie können - unter Beachtung der verschiedenen Interessen der Beteiligten - die finanziellen und personellen Ressourcen so eingesetzt werden, dass die Aufgaben, die der sozialen Dienstleistung gestellt sind, effizient erfüllt werden, und wie kann sowohl intern, als auch für Externe ein nachvollziehbarer, d.h. differenzierter und begründeter Nachweis hierüber erfolgen? Angesprochen sind damit zwei grundlegende Aspekte von Qualitätsmanagementkonzepten, nämlich die ‚interne Qualifizierung bzw. Verbesserung' und die Form der ‚externen Darlegung'.

In der EQUAL-Partnerschaft lag der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Qualitätsstandard zur "Vernetzung in der Integrationsarbeit". Dies war zentrale Grundlage zur Bestimmung eines Soll-Ist-Vergleichs und damit Voraussetzung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Rahmen der Netzwerkarbeit. Die Qualitätsstandards ‚Vernetzung' wurden im Rahmen der EP ‚Keine Behinderungen trotz Behinderung' mit den MitarbeiterInnen der Teilprojekte des Instituts für Erwachsenenbildung (IEB) in Aurich, des Föbis-Instituts in Merseburg und der Integrationsbegleitung ACCESS in Erlangen entwickelt. Ausgangspunkt war die Beschreibung des aktuell in den jeweiligen Teilprojekten genutzten Netzwerkes (Ist-Stand).

Ein Qualitätsstandard ist aus drei Elementen aufgebaut:

Leitfrage: Was soll erreicht werden?

Leitfrage: Wie kann das Leistungsziel effizient erreicht werden?

Leitfrage: Woran ist zu erkennen, dass das Leistungsziel erreicht wurde?

Abgeleitet ist diese Systematik aus handlungstheoretischen Grundlagen, die von der Annahme ausgehen, dass jedem bewussten und zielgerichteten Handeln eine gewisse Abfolge zugrunde liegt: 1. Orientieren und Planen, 2. Entscheiden und Durchführen sowie 3. Kontrollieren und Auswerten (vgl. HACKER 1998, 54 u. 249ff.; OESTEREICH 1981; VOLPERT 1980). Wo sich diese Abfolge innerhalb der Qualitätsstandards wiederfindet, veranschaulicht folgende Abbildung:

Die Qualitätsstandards enthalten zudem die Dimensionen Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität: Die Prozessqualität lässt sich im Wesentlichen anhand von Handlungsleitlinien und die Ergebnisqualität mittels der Verfahren zur Überprüfung der Zielerreichung, die sich auf das jeweilige Leistungsziel beziehen, bestimmen. Die Strukturqualität umfasst, wie erwähnt, die erforderlichen Rahmenbedingungen unter denen die Bereitstellung einer Dienstleistung erfolgt. Die Bestimmung der Strukturqualität kann, wie im vorliegenden Ansatz, den einzelnen Qualitätsstandards zugeordnet werden oder übergreifend für die gesamte Dienstleistung erfolgen. Hierbei kann insbesondere bei bereits bestehenden Qualitätssicherungssystemen auf vorhandene Unterlagen zurückgegriffen werden. Die Entwicklung der Standards erfolgt anhand eines erprobten und strukturierten Leitfragenkatalogs.

Der Begriff ‚Leistungsziel' wurde gewählt, um deutlich zu machen, dass es sich dabei um Zielsetzungen innerhalb eines Dienstleistungsprozesses handelt und diese damit gegenüber fallbezogenen Zielbestimmungen - z.B. im Rahmen der Erstellung eines Integrationsplans - abzugrenzen.

‚Handlungsleitlinien' beschreiben die konkreten Vorgehens- bzw. Arbeitsweisen, die zur Erreichung eines Leistungszieles dienen. Sie sollten so formuliert sein, dass sie

Die Frage des richtigen Grades der Ausdifferenzierung von Handlungsleitlinien erfordert letztlich etwas Übung und ist auch von den Arbeitsgewohnheiten und -bedürfnissen der jeweiligen MitarbeiterInnen abhängig.

‚Verfahren zur Überprüfung der Zielerreichung' legen fest, woran das Erreichen der verfolgten Leistungsziele (und damit der Erfolg) zu erkennen ist. Oftmals wird dieser Aspekt in der Praxis mehr intuitiv erfasst und weniger systematisch untersucht und dokumentiert. Dies hat zur Folge, dass Dritten - z.B. dem Auftraggeber bzw. Leistungsträger - vor allem qualitative Ergebnisse der Arbeit häufig nur schwer zu vermitteln sind. Aber auch für sich selbst und im eigenen Team sind die (Zwischen-) Resultate der Integrationsarbeit dadurch selten direkt fassbar. Erfolge lassen sich somit nicht adäquat darstellen, und bei unzureichender Zielerreichung können notwendige Veränderungen bzw. Verbesserungen kaum erkannt oder nicht schnell genug umgesetzt werden. Gängige Verfahren zur Überprüfung der Zielerreichung sind das systematische Einholen von Rückmeldungen der am Integrationsprozess beteiligten Gruppen (z.B. Zufriedenheit von NutzerInnen und Betrieben), die Bestimmung von Indikatoren für eine Zielerreichung (z.B. die Weiterbeschäftigung des Nutzers bzw. der Nutzerin oder dessen bzw. deren Arbeitszufriedenheit im Anschluss an eine Krisenintervention) sowie der Einsatz von Checklisten (häufig zur Prozesskontrolle, d.h. zur Überprüfung des Arbeitsablaufes eingesetzt). Damit ist es möglich neben quantitativen Ergebnissen, wie Vermittlungszahlen, auch qualitative Erfolge der Arbeit darzustellen.

Nach der Entwicklung der Qualitätsstandards ‚Vernetzung' wurden die Standards zur Sicherung ihrer nachhaltigen Wirkung in das bestehende Qualitätssicherungssystem des Trägers (soweit vorhanden) integriert. Unabhängig davon, ob innerhalb eines Trägers bereits Qualitätssicherungssysteme bestehen oder noch zu entwickeln sind, hat es sich bewährt, i.d.R. jährliche Bewertungen der Dienstleistungen durchzuführen. Mit Hilfe solcher ‚Auditverfahren' sollen die Arbeitsprozesse, -strukturen und -ergebnisse, aber auch die Qualitätsinstrumente, regelmäßig überprüft und im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs kontinuierlich weiter entwickelt werden.

Im Folgenden ist eine exemplarische Übersicht über die in der Fachliteratur vorliegenden Definitionen von Audits aufgelistet:

Die ‚allgemeine Definition' zeigt an, dass es sich bei einem Audit im Kern um ein Qualitätssicherungsinstrument zur Bewertung des Grades der Zielerreichung in verschiedenen Bereichen einer Organisation handelt. Die vom Bundesministerium angeführte Definition weist außerdem auf den Nutzen von Audits sowohl für interne als auch externe Zwecke hin. Der externe Nachweis der Qualitätsfähigkeit erfolgt i.d.R. gegenüber dem Leistungsträger und/oder einer Zertifizierungsstelle. Den Aspekt der Zertifizierung greift auch die ISO-Norm heraus. In der dort enthaltenen Begriffsbestimmung wird besonderer Wert auf die Feststellung der ‚Unabhängigkeit der Untersuchung' gelegt. Dies hängt im Wesentlichen damit zusammen, dass Audits im Rahmen der ISO-Norm letztendlich auch zur Zertifizierung von Organisationen eingesetzt werden.

Die aktualisierte Audit-Norm DIN EN ISO 19 011^[7] definiert interne und externe Audits folgendermaßen: "Interne Audits, manchmal auch ‚Erstparteien-Audits' genannt, werden von oder im Namen der Organisation selbst für (...) interne (bewertende, d.Verf.) Zwecke durchgeführt (...). In vielen Fällen, insbesondere bei kleinen und mittleren Organisationen, lässt sich die (...) angesprochene Unabhängigkeit dadurch nachweisen, dass keine Verantwortung für die zu auditierenden Bereiche vorliegt." Und: "Externe Audits schließen ein, was allgemein ‚Zweit-' oder ‚Drittparteien-Audits' genannt wird. Zweitparteien-Audits werden von Parteien, die ein Interesse an der Organisation haben, wie z.B. Kunden, (...) durchgeführt. Drittparteien-Audits werden von externen unabhängigen Organisationen durchgeführt (z.B. im Rahmen einer Zertifizierung, d. Verf.)" (DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG 2002, 8).

Zu den externen Audits, insbesondere den Zweitparteien-Audits, ist anzumerken, dass dafür auch MitarbeiterInnen des zuständigen Leistungsträgers (Auftraggebers) in Betracht kommen, da sie ein direktes Interesse an der Qualität der Arbeit der Auftragnehmer haben. Eine Variante könnte zudem darin liegen, Fachkräfte aus anderen Diensten zu einem Auditgespräch einzuladen. Nehmen an einem solchen Austausch mehrere Dienste teil, wäre eine ‚wechselseitige Fremdbeurteilung' (‚peer review') denkbar (vgl. MEINHOLD 1996, 48; HEINER, 1996, 35ff.; REHN 1999, 29ff.).

Neben den exemplarisch genannten grundlegenden Definitionen werden unter dem Begriff ‚Qualitätsaudit' im Allgemeinen drei Arten von Audits zusammengefasst, womit gleichzeitig die zentralen Untersuchungsbereiche benannt sind (vgl. KAMISKE/BRAUER 1995, 5ff.; KRAEMER-FIEGER u.a. 1996, 74f.):

Die aufgeführten Begriffsbestimmungen machen deutlich, dass innerhalb von Audits Bewertungen der Leistungsfähigkeit von Organisationen vorgenommen werden. Diese Bewertungen stellen jedoch keinen Selbstzweck dar, sondern sind Mittel sowohl zum Zweck der transparenten Darstellung der Qualität der Arbeit (intern und extern) als auch der kontinuierlichen Verbesserung. Allgemein kann das Audit auch als Reflexions- und Verbesserungsgespräch bezeichnet werden.

Trotz dieser begrifflichen Bestimmung der Audits kann in der Praxis der Aspekt der Bewertung dazu führen, dass Fachkräfte einem Audit zuerst mit einer gewissen Skepsis begegnen, da sie damit eine persönliche Leistungsbeurteilung verbinden. Dazu ist festzuhalten, dass bei einem Audit grundsätzlich die Arbeit als Ganzes im Mittelpunkt der Beurteilung steht. Bei der Analyse möglicher Problembereiche ist aber, neben den internen und externen Rahmenbedingungen, letztendlich (gerade in sozialen Handlungsfeldern) auch die Fachlichkeit der MitarbeiterInnen zu beurteilen. Dies insbesondere deshalb, um einen notwendigen Fortbildungsbedarf erkennen zu können.

Zur Abgrenzung von anderen Steuerungsinstrumenten und Fragestellungen in Diensten sei darauf hingewiesen, welche Aspekte nicht Gegenstand von Audits sind: Persönliche Probleme, Teamprobleme oder Leitungsfragen, die unabhängig von den Arbeitsinhalten existieren, werden innerhalb von Audits nicht oder allenfalls mittelbar angesprochen. Ein Audit ersetzt somit weder supervisorische noch dienstrechtliche oder disziplinarische Funktionen. Es liegt in der Verantwortung des Auditors, dass - mit dem Hinweis auf zuständige Gremien - entsprechende Themen nicht aufgegriffen werden.

Aufgrund der genannten Zweckbestimmung der Audits sind folgende Voraussetzungen für die Durchführung effektiver Audits grundlegend (vgl. KRAEMER-FIEGER u.a. 1996, 76ff.):

Mit Hilfe von Audits kann in den Bereichen Prozeß-, Struktur- und Ergebnisqualität eine systematische Erhebung und Auswertung relevanter Informationen erfolgen. Ein Audit sollte die gezielte Identifizierung von Stärken und Schwächen eines Dienstes sowie eine differenzierte Analyse von dahinter liegenden Ursachen und Gründen ermöglichen. Aufgrund seines Prüfaspektes stellt das Audit ein wichtiges Führungs- und Steuerungsinstrument sowohl für den Träger als auch den Leistungsträger dar.

Ausgehend von den genannten Definitionen und Begriffsbestimmungen kann zur Durchführung von Audits folgendes festgehalten werden:

Im Rahmen der Planung und Durchführung interner und externer Audits in Organisationen sollten alle beteiligten Ebenen einbezogen werden. Für das interne Audit sind dies Fachkräfte und Leitung. Erfolgt zudem ein externes Audit mit dem Leistungsträger (siehe oben: ‚Zweitparteien-Audit'), ist dieser in einem weiteren Schritt einzubeziehen. Im Austausch zwischen den Ebenen Fachkräfte, Träger und Leistungsträger sollte eine ‚Verdichtung' der Informationen, die im Rahmen der Qualitätsdokumentation gesammelt wurden, stattfinden. Grundsätzlich kann daher (auch unabhängig von Verfahren zur Zertifizierung) folgender allgemeiner Ablaufplan zur Durchführung von Audits in Organisationen beschrieben werden:

Da die MitarbeiterInnen den Auftrag der Dienste mittels konkreter und fachlich fundierter Handlungsschritte umzusetzen haben, sollte ihnen zuerst die Möglichkeit gegeben werden anhand der QM-Dokumentationen die Qualität ihrer Arbeit selbst einzuschätzen und zu belegen. Dazu fertigen sie ein Ergebnisprotokoll an, in welchem die wichtigsten Informationen zusammengefasst sind (1. Schritt). Im internen Audit (2. Schritt) erfolgt anschließend - unter Rückgriff auf das Ergebnisprotokoll - die Bewertung der Arbeit durch den Träger im Rahmen eines Reflexionsgespräches zwischen Fachkräften, dem/der Fachvorgesetzten und evtl. weiteren TrägervertreterInnen, wie z.B. dem/der GeschäftsführerIn. Es sollten auf jeden Fall jene TrägervertreterInnen anwesend sein, die auch an einem externen Audit teilnehmen. Die Auswahl sollte daran orientiert sein, wer beim externen Audit auch über Entscheidungsbefugnisse verfügt. Das interne Audit dient gleichzeitig zur Vorbereitung eines externen Audits, weshalb der interne Auditbericht rechtzeitig an alle dort Beteiligten zu versenden ist. Findet ein externes Audit statt (3. Schritt), sollte der zuständige Leistungsträger sowohl für die Initiierung als auch die Durchführung und Auswertung verantwortlich sein.

Für das Auditverfahren sind grundsätzlich folgende Punkte festzulegen:

Auf der Basis der vereinbarten und ausgewerteten QM-Dokumentation zu Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität können folgende grundlegende Leitfragen zur Planung und Durchführung von Audits genutzt werden:

Zu den aufgeführten Leitfragen 1-3 sowie 8-10 sind schließlich die erforderlichen Maßnahmen zur Weiterentwicklung bzw. Verbesserung abzustimmen und in einem ‚Ziel- und Maßnahmenkatalog' verbindlich festzuhalten. Dies geschieht unabhängig davon, ob auch ein externes Audit durchgeführt wurde:

Die Ergebnisse der Umsetzung der Verbesserungsvorschläge sind dann - neben den o.g. Leitfragen - beim nächsten Audit Gegenstand der Analyse und Bewertung.

Konzepte und Instrumente der Qualitätssicherung können somit im besonderen Maße zur Organisationsentwicklung und Zukunftssicherung eines (Sozial-) Unternehmens beitragen. Eine Darstellung theoretischer Grundlagen und Modelle der Organisationsentwicklung sowie das Konzept der "lernenden Organisation" sind als Anlage beigefügt.

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Quelle:

Jörg Bungart: Konzepte und Instrumente der Qualitätssicherung im Übergang Schule-Beruf

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bidok - Volltextbibliothek: Wiederveröffentlichung im Internet

Stand: 03.03.2010